PMI（中国）于年9月26日颁布《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（第7版），配套的中文版和英文版书籍也于年1月由电子工业出版社出版，PMBOK指南首次提出了基于价值的交付，体系框架上将原来的5大过程10大领域改为12项原则和8个项目绩效域，方法论上从强调使用规范化、精细化的项目管理工具向使用瀑布、敏捷、混合等方法更好的实现价值交付。
PMI从一个全新的视角对项目管理知识体系重新进行了总结，新的知识体系吸收了业内一些新的管理思想，如CMMI、敏捷管理、精益管理、IPD等体系中关于价值管理、项目管理、产品管理、敏捷管理等先进的管理实践和工程实践。PMI也认识到了在过去十年，项目管理领域的很多概念已逐步发生转变。将成功定义为满足范围、进度和预算目标等观点已经转变为测量项目的价值和成果。同时，产品管理与这种价值观点保持一致，并增加了一种更长时间框架，这也是为了顺应企业实现从销售驱动增长（SLG)向产品驱动增长（PLG）转型需要。
自从年PMP认证经国家外国专家局引入中国，经过多年的培养，项目管理理念已经深入到各行各业，各企业从项目管理制度、规范、流程、工具、最佳实践上进行了不断的学习和探索，培养了一大批项目管理人才，企业项目交付能力有很大的进度，项目交付成功率也有较大的提升，随着价值流、敏捷化、自动化、智能化等管理理念的引入，如何优化和完善现有的项目管理制度和项目管理工具，更好的服务客户，需要不断的进行探索和实践。
组织级项目管理面临的困境
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从领域管理向价值流管理转型的挑战传统项目管理主要是围绕项目全生命周期进行管理，从项目立项、启动、计划、执行监控、收尾等全过程进行管理。由于项目一般周期较长，短的几个月，长的项目甚至需要几年，为了方便计划、控制和管理，PMBOK强调将项目分阶段进行管控，定义每个阶段的进入准则、退出准则、输入成果物、处理过程、输出成果物以及控制点，在每个阶段点对项目范围、进度、成本、质量、资源、变更、风险等进行监控和评估，及时纠正和发现项目的问题，管控项目风险。
很多公司花了很多的精力，从项目管理体系到项目管理工具都投入了大量时间和精力进行建设，也对项目经理进行了培训和认证，项目范围、进度、成本、质量、风险管理水平也有了很大的提升，但是客户满意度并没有得到改善、业务收益也没有得到明显提升，分析发现一些项目由于需求质量不高，导致即使项目能够按照进度、成本、质量完成交付，但是并没有生产出客户期望的产品。
所谓的输入是垃圾输出还是垃圾，最终也难以让客户满意。正是认识到了源头治理的重要性，一些公司开始从需求管理方面进行了治理，对需求规范、需求流程、需求分级分类管理、需求评审、需求跟踪等各方面规范。许多项目组按照业务确认的需求完成了开发和投产，但是最后业务部门还是对IT交付的产品不满意，总结下来会发现还是由于业务和IT没有进行对齐，业务和IT对业务价值的认识和理解没有达成一致，IT部门内部业务需求在需求、架构、设计、开发、测试、运维等不同部门之间进行流转时，业务价值也在不断被递减或者忽视。
02
从瀑布模型向敏捷模型、混合模型转型的挑战
随着团队级敏捷、规模化敏捷的引入，敏捷在加快业务与IT需求理解一致性，快速响应业务需求方面带来了很大的改善，同时在敏捷过程中弱化各种文档，降低了各种计划、跟踪、评审等带来的阻塞，让项目组能够将更多的精力放到了开发活动中，敏捷让项目组越来越受欢迎，各团队都在尝试使用敏捷管理，但是也有数据研究表明，许多团队采取敏捷开发在项目整体成本最优、进度管理等方面不但没有得到改善，反而造成了更大的投入和浪费，如何兼顾瀑布和敏捷管理模式，也是项目管理面临的一大挑战。
同时，很多中小银行项目都是采用项目外包模式，在外包项目中，由于项目外包一般都是采用固定合同模式进行交付，很多项目组也倾向采用瀑布模式开发，实施过程中如果双方不能在需求阶段对项目需求规格说明书进行评审和确认，锁定项目交付目标和范围，约定好验收程序和标准，对项目的整体交付进度和实际投入都带来不可控的风险。如果单纯将项目外包转变成人力外包，则会将项目风险很大一部分转嫁到甲方项目组。如何在外包项目中平衡瀑布和敏捷模式，也是项目管理需要解决的问题。
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从项目导向管理向产品导向管理转型的挑战
项目导向的管理强调目标导向，以预算或者合同基础，通过成本管理、进度、风险管理的规划、跟踪、偏差分析和跟踪，实现对项目管控。项目导向的管理以成本为中心，以按时、按预算来衡量成功。为了跟踪项目，项目需要严格按照计划来进行，如果需要变更，则通过严格的变更流程来进行审批，确保项目在规定的范围、预算、进度内完成。
产品导向的管理强调面向价值，通过产品版本迭代来实现需求价值的交付。产品导向的管理以利润为中心，以业务目标和结果达成来衡量成功，聚焦在增量价值交付和定期检验，按照业务结果为产品价值流提供资金，按需进行预算的分配，鼓励交付增量结果。
对于强调阶段成果的研发任务来说，应该采取项目导向的研发管理方式。项目外包的公司，其产品或服务受合同约束，有非常清晰的边界和要求，以及明确的交付进度要求。同时，我们不能只顾当前利益而忽视长期利益。我们应该