我们说了成本的要素都有哪些，这一篇，我们则来聊一聊，我们透过收入来看成本，会有哪些运营商的收获。这里，我们以一个真实的机构运营举例，项目我们则选择一个大众项目：篮球；城市我们选择在二线城市；场地按照一个标准篮球场作为教学场地。当然，这里所涉及的成本可能和真实的成本略有差异，这个并不重要，大家只需要知道如何透过这个来进行核算就好。如果是其他的项目，也并不影响，因为逻辑是大体相同的。
既然是透过收入看成本，那么我们首先就要看收入，体育培训机构的收入主要是通过卖课来收款，这里我们就先计算可提供的学位数，以及不同的卡价，最终能获得的收款是多少。
如图所示，这是一个球场从周一到周末可排课的时间，其中绿色的部分为非高峰时间，周六周日从10:30开始，到17:30则是高峰的时间。高峰时间与低峰时间的主要差别是满班率（出勤率）的差别。高峰时间，我们按照%的出勤率计算，低峰时间，我们按照50%的出勤率计算。两个低峰时间段我们可以约等于一个高峰时间段。这么计算下来，我们发现一周可以安排的时间场次为：8（高峰时间段）+8（16个低峰时间段约等于8个高峰时间段）=16。
标准篮球场每片场地可安排两个班次，每个班次可容纳15个学位。这么计算下来，一共可容纳学位数=16（可安排培训的时间）*2（一个时间场次可安排的班级数）*15（每个班级可容纳的学位数）=.也就是共计个学位数。
这里的学位数并不等于收款数，因为一家体育培训机构的卡价和学位因为项目或产品的不同，学位数会有比较大的差别。例如乒乓球项目按照班容分为1对3,1对2，以及1对1，那么学位数就有所不同。例如篮球项目，也分为季卡、不同课时数的年卡，价格也有所不同。但无论是哪种，我们首先要计算好一个校区的学位数以及产品框架。
回到我们的营收，我们依然是按照一个标准篮球场进行计算，为了方便计算，我们仅设计两个产品：年卡/52课时，卡价元；年卡/课时，卡价元；按照这两个产品模型以及学位数，我们分别计算一下不同产品占比下的营收。
如图所示，假设我们所有的学位都出售52次的年卡，那么总收款为万；如果我们把所有的学位都出售给次的年卡，相当于一个学员每周要上两次课，那么我们总收款为万。总收款相差48万。我们可以理解为52课次的年卡代表着收入的上限，课次的年卡代表着收入的下限，那么我们在做产品规划的时候，就一定要设计好不同产品的配比以及排班。
当然并不是全部都是52课次的年卡是最好的，因为这意味着我们要获得更多的客户，获客周期更长，获客成本也就更高。相反，课次，我们仅仅需要获得一半的客户，在获客成本更低的情况下，可获得更高的效率。具体如何进行不同产品的配比，我们需要结合市场、产品特性、排班效率、教学安排等多重因素进行考量。但这里不建议大家设计那种不限次数的年卡，这里会存在三个风险：第一是成本不可控的风险，例如如果客户出勤的次数过高，那么我们付出的成本就过高；第二是当发生客户退费时，退费金额不好确定，容易产生纠纷；第三是我们在设计薪酬绩效的时候，无法根据客户的课消来来设计绩效。
我们这里假设全部按照52课次的年卡进行计算，那么年度总收款为万。围绕着收款，我们可以看一下各要素成本在收款中的占比分别是多少。
如图，这是我们必要的成本要素，这里我们还没有计算入招聘成本、管理成本、办公成本等，即便我们去掉装修成本，会发现，我们所要支出的成本已经占了总收款接近70%。尤其是在我们按最大的收款值、最小的成本支出值计算的时候。如果我们再按照课消后的净利润来看成本占比，则各位夸张。
如此所示，按照课消后来看，如果我们达到60%课消率，最终要亏损23万；只有当课消达到70%的时候，才能做到真正意义的收支平衡。这也是所有体育培训机构要面临的最大的运营挑战。
在所有的成本中，我们发现，营销成本、学员成本占比最小，且相对固定，因此从运营角度来说，在体量没有占据到一定规模时，我们无需将它放在最主要的位置。真正关键的则是场地成本、装修成本及人工成本。其中场地+装修成本，和我们的项目及经营策略有关。一些必须通过整租的方式来获得教学场地的，则就变成了固定成本。一些可以通过租赁时间的方式来获得教学场地的，则前期支出的成本较少。而人工成本则占据了我们超过40%的成本，如果再计算上管理者的成本，则有可能直接突破到50%，它就成为了我们最大的成本支出。关于这部分，笔者会在薪酬绩效篇做更细致的说明，即如何通过绩效+提成+奖金的方式来撬动收入，降低成本。
当然，收入与成本的关系不仅仅是上面所展示的关系，它更和一家机构在不同时间的发展及规模有直接的关系，本篇仅仅是从直观的角度让大家了解到，当我们在运营一家校区的时候，真正影响我们运营的成本要素都有哪些。，我们则从时间和规模的维度，来看看成本在其中会有哪些变化，而这将直接影响我们的运营策略。