疫情反反复复，很多企业受到重创，但也有些企业灵活调整自身，化危为机。这背后的原因，是组织能力的体现，也是领导力的体现。
其实，彼得·德鲁克早在《卓有成效的管理者》一书中说道：现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。
那么，企业需要如何调整，才能把危机化为商机和转机？从彼得·德鲁克的著作中，可以找到很多方法。
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主动拥抱变革
1.放弃昨天
要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。
放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。
事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。
因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。
然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难，更不要说创新了。
因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。
故而，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。
在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择：
如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。
如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。
在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。
2.有组织地改进
变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。
企业需要系统地和持续不断地实施改进措施。包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等。
同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的并可以实现的。
然而，要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？
如果产品的退货率是绩效，一个产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从40%降低到35%，企业需要明显地大幅度改进产品。
对于一家大型商业银行，如果绩效是指“提供更高级的金融产品”，那么银行为了研究客户需要的金融产品、开发产品和培训提供产品的分行工作人员，需要投入大量时间和金钱。
而当银行推出新产品时，客户却很快就流失了。因为银行发现，客户不希望在办理常规业务时排队等待太长时间。
客户认为，额外的“产品”非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。
通过在各方面持续不断地实施改进，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。
持续不断地改进最终带来根本性的变革。
3.挖掘成功经验
变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。
我们不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，企业必须