本文来源:赛普杨维维
引言
项目总的领导力并不是一个抽象的概念,它必须与具体的工作情境结合在一起才具有完整的价值和意义。项目总应具备哪些领导力?领导力素质是一成不变的吗?如何提升项目总的领导力?
项目总的培养对于房企的重要性不言而喻,大多标杆房企都有专门针对项目总的培养计划。其中,领导力已成为项目总培养的标配能力,很多标杆企业都建立了领导力模型,许多关于项目总的培养也融入了领导力的主题或内涵。
彼得·德鲁克说:“领导力就是把一个人的视野提到更高的境界,把一个人的成就提到更高的标准,锤炼其人格,使之超越通常的局限。”
项目总的培养注定要经受一场“领导力变革”,不是单纯地掌握新的业务能力的问题,而是不得不改变思维模式,面临意识转变和经营管理的双重挑战。
关于领导力的定义很多,简单说来就是指管理者(并不一定是职位上的)在给定的资源条件下,带领团队取得高绩效所表现出来的一系列行为特征。
不同定位项目总
的领导力标准不同
不同定位项目总所处的情境、责任、目标等影响因素不同,与项目总关键任务匹配的领导力素质要求不同。
赛普根据四种定位项目总承担的责任和授权的大小不同,以“高绩效”业务目标为导向,可为项目总匹配不同标准的领导力素质,根据项目总的具体职责和目标,提取适配的领导力素质,如下所示:
从工程型项目总到经营型项目总,随着项目总承担的责任越来越重,其领导力要求也越来越高。
1.工程型项目总的领导力
工程型项目总以职能管理为主,主要对工程质量、进度和安全文明负责,对于计划管理、高效执行和自我控制三类素质要求更高。
一是计划管理。工程型项目总主要以工程计划管理为主,需要在项目一二级节点计划的基础上,分解、细化形成工程职能计划,并保障计划达成,进而实现项目一二级节点计划的顺利达成。这要求工程型项目总具备较强的计划管理能力,根据目标匹配计划和落地性强的行动方案。
二是高效执行。针对工程计划、进度、质量安全等指标,工程型项目总需要带领和激活团队,高效执行企业制定的各项计划、规章制度及相关规范(尤其质量安全规范),保障工程顺利推进。这要求工程型项目总须具备高效执行能力。
三是自我控制。工程计划对项目全周期计划的重要性不言而喻,且涉及专业和相关方较多,现场管理复杂,工程型项目总承担的压力较大,自我控制是个人须具备的首要素质,工程型项目总在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时,要保持冷静、抑制负面情绪和行动。
2.协调型项目总的领导力
协调型项目总在工程型项目总的基础上,增加了协调的职能,更侧重于跨界协作、有力推动和主动应变的领导力素质。
一是跨界协作。协调型项目总对项目全期计划的达成负责,故涉及较多跨部门、跨层级的业务协调工作,须具备高水准的跨界协作能力,与各相关业务单元通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织的协同优势。
二是有力推动。因为协调型项目总承担了部分销售、回款等经营指标,从经营绩效达成角度,协调型项目总须做到“有力推动”,尊重和认可其他业务单元的成员,在团队中间起到“助燃剂”的作用,推动团队整体的绩效达成。
三是主动应变。协调型项目总面对的情境较工程型项目总更为复杂,要能主动应变,预见未来可能存在的挑战和机遇,并且主动进行谋划布局,争取或整合资源,坚韧地致力于问题解决。
3.运营型项目总的领导力
为了更好地推动项目,运营型项目总在协调型项目总的基础上,增加了业绩达成的压力,授权也相应增加,更需要具备优秀的有效决策、团队激励和组织承诺的领导力素质。
一是有效决策。运营型项目总对项目全开发过程负责,除了业绩压力,还承担相应的利润、成本指标,因项目周期较长,在各种不确定因素的影响下,运营型项目总须及时根据既有信息权衡利弊做出有效决策。
二是团队激励。运营型项目总管理幅度增加,几乎涵盖全专业,为了促进绩效目标的达成,必须在所辖范围内打造积极的高绩效文化,最大化员工效用、人均效能和业绩目标。
三是组织承诺。运营型项目总所在的组织形式多为强矩阵或平衡矩阵的组织形式,其绩效目标基本等同于项目整体的组织绩效,运营型项目总要有能力且愿意将个人的行为调整到与项目整体的需求、重要决策和目标相一致。
4.经营型项目总的领导力
经营型项目总通常处于项目公司制管理模式之下,对项目的利润、销售回款和成本承担责任,对客户负责,领导力素质要求也最高,需要有较高标准的战略思维、人才培养和成就导向的领导力素质。
一是战略思维。经营型项目总统筹整个项目公司的管理,须具备全局的战略思维能力,面对各种情境,可基于数据信息及以往的经验,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出正确的战略性决策。
二是人才培养。经营型项目总对整个团队的成长承担责任,人才是企业的核心竞争力,项目总又具备一线的实战经验,一方面要注重人才的培养与储备,另一方面要具备培养人才的能力和意识。
三是成就导向。经营型项目总作为项目的操盘手,很大程度上决定了项目的成败,是房企最为核心的人才,须具备成就导向,在操盘过程中要勇于挑战自我,设定更高更具有挑战性的目标,不断突破与超越。
以某标杆企业项目总领导力素质模型中的“战略思维”为例,如下图所示:
不同企业战略下项目总
的领导力要求不同
除了项目总必须具备的领导力基础素质,还需要结合企业自身的发展战略、企业文化和核心价值理念来提取和匹配核心领导力。
许多标杆房企都形成了具有自身特色的领导力素质模型,如下所示:
如强调高周转的企业,其项目总领导力素质应涵盖高效执行及结果导向;
注重产品品质的企业,则其项目总领导力素质应涵盖客户导向。
又如坚持“为普通人盖好房子,盖有人用的房子”、“大道当然,合伙奋斗”的某企业要求具备的领导力素质是“股东视角、伙伴关系”等,强调共赢思维;
而以“诚实守信、业绩导向、以人为本、创新发展”为价值观的某企业对领导力的素质要求为“正直坦诚、追求卓越”。
地产项目总领导力提升策略
项目总领导力的提升,一方面是积极参与企业定向的项目总培训及其他相关培训。
在定向培训方面,各房企的培训效果参差不齐,最根本的原因是培训的需求不明确,没有对培训需求进行充分的分析和评估。
另一方面是从个人的角度进行刻意练习,提升个人领导力。项目总可通过“定标准、照镜子、绘地图、促提升”四步法提升领导力。
1.定标准:基于项目总定位与企业要求确认领导力素质要求
应根据项目总目前定位确认企业所需要的项目总领导力水平,包括对项目总领导力的要求有哪些、胜任标准是什么、达到什么样的水平才能胜任目前或下一定位的工作。可参考前述项目总基础领导力素质词典。
只有标准清晰,才能明确提升方向,制定有针对性的学习提升计划。
例如在提升产品力的企业战略和项目要求下,项目总需要提高对市场和客户的