一、定位三种角色
中层管理者想要摆脱“夹心层”困境，成为优秀的名副其实的“中坚层”，必须有一个稳固的角色定位。为此，应设计优秀中层管理者角色定位“三角”模型：中层管理者首先是战略方向的参与者，以保证其能够看得清形势，正确理解与贯彻公司战略；其次是策略方案的制订者，以保证其能够按照公司战略在其所辖范围内采取正确的策略与措施，战略布局不发生偏差；最后是具体工作的推动者，以保证其能够按照一定的节奏、方法推动落实相关工作，促进战略有效落地，同时能够根据落实情况为战略的修正提供必要的信息。
二、确立两个体系
这里的体系有两个层面，一是能力体系，二是能力提升体系。
确立了中层管理者“三力六能”能力体系，具体来讲就是依据中层管理者的“三角”角色定位，确立中层管理者需要提升且可以通过培养提升的“判断力、凝聚力、推动力”三力。其中判断力是指中层管理者的思维能力，包括基础的思维品质，也包括依据管理经验作出分析判断的能力；凝聚力是指中层管理者培养人才、带团队的能力；推动力是指中层管理者执行、推进任务的能力。
能力提升体系具体包括三个方面：资源体系、运营体系与支撑体系。资源体系是指能力提升的资源，包括课程、师资、资料、案例、学习与训练场所等；运营体系包括如何界定能力层级、确定培养目标、明确培养需求、开展培养活动、推动培训评估与后续工作推进等；支撑体系包括培训管理系统、培训结果应用等。
三、明晰双螺旋路径
完整的中层管理者培养体系建立后，虽然解决了培养的体系性与规范性问题，但这么庞大的体系如何与现实的年度规划与具体项目对接呢？
一般情况下，从需求来源进行考虑：一是依据胜任素质评估结果与胜任素质模型参照标准进行的差距分析；二是企业的战略导向要求，在企业的战略步骤下，年度重点工作方向要求是所有中层管理者都要提升的能力。
能力差距分析是在胜任素质模型的基础上，借助现代心理测量理论，采用评价中心技术，如心理测验、无领导小组讨论、半结构化面谈等方式对现任职者进行领导力评估，对比分析胜任素质标准要求和任职者的现实领导力水平，发现差距所在，确定群体共性短板和个人特定短板；并以此确定中层管理者培养的主要需求内容与培养目标。
如何将企业的战略步骤安排要求与中层管理者的能力素质要求匹配，这个层面没有成熟的经验或者模型，同时，如果在内容安排上全部由客观来决定，会极大挫伤中层管理者的积极性，因为中层管理者具有了相对较高的认知水平，具有较为成熟与稳固的对事务的判断方式，因此在设计时必须将中层管理者对问题的认知纳入考虑范畴。
因此，结合能力素质评估，设计“双螺旋”提升模型。一个螺旋解决能力提升目标，一个螺旋解决中层管理者所