出品人/医健未来领袖王欢
文/医健研究助理谢清钰
总策划/上海交通大学刘彦
10月31日，医院/中国医学院校STEM发布。地处西医院综合排名稳居第一，其量值医院。
医院能取得今天瞩目的成就，与其自身的战略管理有一定关系，可以从以下几个方面来综合考察：
（*数据来源于STEM）
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战略导向的学科建设
从宏观来看，医院管理在专科建设方面考虑的主要因素有：符合政策导向、符合区域卫生规划和市场需求、医院发展战略定位和品牌竞争需求、体现科室自身优势并带动全院发展。以医院麻醉科、消化内科和骨科等在发展学医院战略，以医院战略为导向，跳出本位主义，跳出所在专科，基于全局态势做针对性的部署，基于整个战略做出创新。具体如下：
麻醉科：铸造医教研黄金比例
1、医教研全面发展。首先，明确医教研总体目标。资源在临床、教学和科研的比例保持在合适的范围，基础研究、应用基础研究与临床结合，围绕临床问题开展科研，即麻醉科从事科研的最终归宿都指向解决临床问题，支撑临床发展。其次，在人才培养上下功夫。巩固麻醉学毕业生的毕业后教育，在科内推广住院医师规范化培训，注重培养麻醉专业人才供给不断。最后，搭建医、教、研相互促进的运行机制，即通过有效的教学促进临床改善质量和效率，缩小临床占据科室资源的比例，再将节省的资源投放到教学和科研，而围绕解决临床问题的教学和科研又再次提升临床，几项要素相互作用，彼此支撑。
2、积极开展临床新技术。麻醉科意识到新技术的重要性，积极开展临床新技术的研究和应用，现有新药研发、麻醉相关神经科学、重要脏器保护、疼痛的基础与临床、麻醉与监测新技术新方法和血液保护6个学术研究方向和小组研发。
消化内科：由弱变强
消化内科除了注重围绕临床做科研以外，还结合科室特点积累了以下两条学科建设经验：一是开启多学科交叉。在国内尚未普遍引入“无痛”技术时，消化内科积极联合麻醉科，开展无痛胃镜和无痛肠镜，同时随着消化内科分出若干亚专业，与其他学科的交叉融合也成常态。二是抓好几个疾病。首先选择病种，挑选主要标准为患者相对较多且有可以使用的适宜新技术；其次培养新技术团队并树立标杆，通过标杆效应鼓励科内医生主动学习和应用新技术，扩大诊疗范围，形成不断攻克疑难病种的良好局面。通过前端无痛技术应用发现更多疾病，后端医生提供更有效治疗，消化内科病人日趋递增，逐步减少甚至消除消化内科对外科的依赖，形成科室自身的核心竞争力。
骨科：创新管理“拨千斤”
一是高效配置病房床位，打破科室床位的“地盘意识”，彻底取消医生的床位配额，所有床位均为公用，科内医生公平竞争。二是守住“出院关”，每位医生诊治的患者，出院前必须走一道程序，集中几位专家共同审核手术成败，类似于当前医界火热推崇的“出院病例讨论”，但更侧重于保证眼前的病人“合格”出院，后期病例讨论逐步延伸到入院和术前等环节。三是率先开展高年资医师亚专业细分。医院定位成为“西南地区的疑难重症诊治中心和高等医学教育培训中心”的战略，骨科开展高年资医师亚专业细分，引导骨科医生在医师梯队建设方面分类“更专、更细、更深入”，从而促进对某种疾病进行更透彻的研究，利于治疗水平的快速提升。
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绩效管理制度完善
医院绩效改革，医院是典型样板。
医院多年来敏锐地察觉、并医院改革发展的浪潮，每年都在根据绩效考医院内部的绩效管理方案，不断改进，不断优化内部管理，十余年来形成了丰富的绩效管理经验，在时代浪头中成为了业界学习的榜样。
早在年，医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。年起，医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的医护技研行政各有一套绩效分配制度。
图片摘自四川大学医院