医院如何顺应医保DRG/DIP付费的政策改革趋势，医院发展定位、抓住短中长期管理重点、采取有效管理策略进行应对。
年11月，国家医保局发布《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，意味着“十四五”期间，我国住院医疗费用医保支付方式改革将进入到加速“扩面”阶段。医院如何顺应政策改革趋势，转变发展理念，利用DRG/DIP管理工具来提升内部运营管理效率，实现高质量发展，需要未雨绸缪，尽早做出有效应对策略安排。本文将从医保DRG/DIP医院发展定位、管理重点以及管理医院应该如何有效应对问题，医院提升医保DRG/DIP付费改革下的运营管理效能提供启发。
DRG/DIP医院发展定位
年7月，国家发展改革委联合国家卫生健康委、国家中医药管理局和国家疾病预防控制局共同编制了《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》，该方案旨在扭转当前不合理的“倒三角”医疗服务供给体系，通过“强基层、补短板、布优局”，建成体系完整、布局合理、分工明确、功能互补、密切协作、运行高效、富有韧性的优质高效整合型医疗卫生服务体系。因此，在“优质高效整合型医疗卫生服务体系”下，不同级别医疗机构应该明确自己的发展定位，合理配置资源，提高服务水平，促进形成“正三角”医疗服务供给体系，解决当前“倒三角”的医疗资源配置错位和级别医疗机构间的不合理竞争问题。
DRG/DIP支付方式改革与优质高效医疗卫生服务体系建设密切相关。与按项目付费相比，DRG/DIP时代的到来意味着我国医疗系统将经历一场由医院发展生态变革，过去医院规模、不按卫生规划随意收治病人、通过过度医疗增收创收的时代基本宣告结束。打包付费时代的到来更加要求各级别医疗机构转变理念，错位发展，合理竞争，承担国家赋予的医疗卫生服务职责，维护国民健康保障权益。因此，医院能否快速适应这种生态变革环境，首先要做的便是依据国家区域卫生发展规划和自身诊疗水平做好合理的发展定位。具体而言：
首先，对处于“金字塔尖”的国家和地区医学中心，由于其主要依托医学水平突出、影响力强、医院开展建设，这类医疗机构的发展定位应当聚焦于疑难重危症诊治、临床技术创新、前沿科研攻关和成果转化、高水平医学人才培养等方面。
其次，对处于“夹心层”的市县区综合性医疗中心，应着力于实现“大病不出县，大病不出市”、将90%的疾病留在当地解决为目标，其重要抓手和发展导医院专科专医专技能力的提升，特别是在推动二级专科建设过程中要紧密结合国家和地区疾病谱的变化，补足空白与薄弱学科短板，例如当前在市县区层面存在的儿科、老年、康复、创面修复等医疗资源配置不足或缺失的学科。
最后，对处于“塔基”的承担“守门人”角色的基层医疗卫生机构，应结合国家正在推动的紧密型医共体建设，提升常见病多发病的诊疗能力，同时促进全专、医防卫和护养融合，形成以乡镇和社区为服务枢纽，健康档案和医患信任为服务基础，具备公共卫生、家庭医生首诊、慢病防治、健康管理、常见病多发病管控、失能康护和临终安宁等全人全生命周期服务能力的服务综合体。
DRG/DIP医院管理重点
医院适应DRG/DIP付费改革环境并取得显著成效不可能一蹴而就，需要坚持战略定位与战术选择相结合的管理原则。明确战略定位，即是从项目付费时代的经验医疗、作坊式医疗、浪费医疗，走向DRG/DIP付费时代的标准化医疗、循证医疗、成本医疗、效率医疗；重视战术选择，即是分阶段、有重点、有医院内部管理变革。
在DRG/DIP付费改革初期，医院管理的重点工作是理念转变、组织结构调整与常态化培训。理念转变上，需要尽快实现从规模式向内涵式发展、从抢病人向病种结构优化、从项目绩效管理向质量绩效管理等观念转变。组织结构调整上，要成立以院长（分管副院长）为组长、各职能管理部门与临床科室深度参与的分工明确的DRG/DIP付费改革领导小组。常态化培训上，要建立院内DRG/DIP知识、正确改革理念、医保支付政策、临床路径、成本管控、学科发展、医疗质量、病案编码和医保结算清单填写等方面的专业化培训机制。
适应短期的改革氛围和夯实改革基础后，医院中期管理的重点工作是围绕“人”和“物”进行控本增效。针对“人”的管理是如何激发医务人员在DRG/DIP付费改革过程中提质、控费、增效与创新，需要设计合理的绩效激励体系来驱动；针对“物”的管理是如何采用有效的管理机制实现院内“有形”和“无形”资源的最优配置，以提升DRG/DIP付费的运营效率，需要以诊疗服务流程优化和临床路径管理来驱动。
长医院的战略规划，医院自身功能定位，善于利用本院和区域内的DRG/DIP大数据，不断优化病组/病种成本结构，制定固定优势病组/病种和发展特色病组/病种的管理战略，并围绕优势病组/病种和特色病组/病种进行学科布局和人才培养，探寻实现“质量-成本-效益”医院发展路径。
DRG/DIP医院管理策略
DRG/DIP医院管理策略可重点从推动组织结构变革、优化医疗服务流程、实行病组/病种分级管理、强化病案首页能力建设、建立合理的绩效激励体系和加强医疗行为监管等方面着力。
（一）推动组织结构变革
由于全民医保时代的DRG/DIP医院的收入模式变化，因此，组医院的“一把手工程”，建立院长（分管副院长）为统领、各职能部门和临床科室共同参与、职责明确、通力合作的DRG/DIP改革领导组织架构体系。医院内部职能管理部门应包括医保、病案、医务、质控、护理、医技、药学、医工、信息、财务、绩效、门办等，医院，甚至还可以让行风办和党办等部门参与进来。在职能管理部医院，可能还需要成立新型部门（如运营管理科、DRG/DIP成本核算科、大数据分析科等），或在院科/院处两级管理架构中间整合相关部门成立非正式的组织（如运营管理部等），以及重新调整按项目付费时代的管理部门设置或部门职能。
医院内部各管理部门和临床科室都有自己部门的利益考量，为了更有效地推进院内DRG/DIP付费改革工作，还需要明确各部门的职责分工，将改革责任真正落实到岗、落实到个人。比如：
01
医务部门负责组织协调，推进相关工作顺利开展，并强化DRG/DIP付费后的医疗质量与医疗行为管理；
02
医保部门负责DRG/DIP政策培训、院内数据交互、医疗收费审核、医保行政和经办部门政务联系；
03
病案部门负责疾病编码与医保结算清单填写及质量管控；
04
质控部门负责病案首页培训、临床路径实施、严控药占比和辅助用药；
05
药学部门负责临床用药指导、合理用药管理；
06
信息部门进行病例数据和信息上传、DRG/DIP大数据分析；
07
绩效部门负责绩效方案制定与绩效考核；
08
临床科室