通过流程再造，一方面既要解决组织面临的问题，另一方面又要产生新的工作流程和模型，同时还产生新的组织架构，因此，实施步骤不可能是一蹴而就的，必须在实施的过程中准备随时调整实施计划，甚至做好叫停或更改计划的准备。因此，实施过程本身应该是一种灵活的方案，同时必须考虑备选方案。
1.服务流程再造
打造全新的服务流程，必须完全打破后勤内部的部门界限，其目的就是为了临床一线的利益重塑后勤部门自身，因此在再造的全过程中，必须要有临床一线的代表参加进决策组，一方面使得后勤服务决策权向临床部门倾斜，另医院核心部门的主观能动性，参与到后勤管理中来，对后勤流程再造起到监督与管理作用。基于上述分析，经充分研究讨论，决定采用下列流程设计：将后勤所有职能部门的保障功能与服务功能分开→将所有服务项目集中整合到统一电话热线→抽调原职能部门相关力量充实到电话热线，定岗定员→热线开展跨专业培训→临床一线所有服务需求向热线提报→热线安排维修、处理后通过网络上报。
2.保障流程再造
后勤保障工作是全院工作的基础，医院运行的心脏，对保障流程再造是需要我们非常慎重的，因此，在再造实施前，必须做好以下两个方面的准备：一是职业资格的准备。后勤保障工作涉及到特种设备、污防设施、食品安全、仓库管理等多方面内容，不同的专业岗位需要具备不同职业资格的工作人员，这个要求是刚性的，因此在再造前必须组织相关岗位的人员进行长时间的轮训，依照有关规定取得资格。二是实际工作能力的准备。岗位工作人员具备资格后，管理者必须进行入岗前培训，按照不同专业将不同岗位上在实际工作中遇到的问题进行梳理，并按照发生的机率进行排序，将排名靠前的问题及解决方法反复向拟跨专业入岗的人员培训，并在培训结束后组织入岗前考试，检测其是否能够胜任跨专业的保障工作。
3.制度建设措施
制度是流程的保障，在后勤部门实施流程再造后，必须以基于临床服务能力提升的价值观为基础的制度保证再造流程的顺利实施，同时注意必须消除管理的盲区和误区。为此，后勤系统必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结，在运行中不断进行修改和补充，才能构建起科学的管理体系、协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。
制度的重新修订是管理者应该与再造过程本身同步实施的。在具体的设计中必须注意以下几个方面的问题：管理者必须完全摒弃原有制度设计的框架和思路，与流程设计的目标一致，同样必须以流程为中心展开制度设计，真正使制度成为促进后勤改革措施效果的保障，而不是成为障碍；新的制度网络体系必须做到流程中的各环节、步骤全面覆盖，且不能重复，否则会出现制度冲突，甚至可能使流程逆行，这需要管理者缜密考虑各项工作制度，反复试行以不断完善。
4.优化完善措施
通过实施再造，医院后勤不再是由诸个服务、保障职能掺杂在一起的职能部门所组成的松散状结合体了，而是综合服务与单项保障相结合，不同分工共同协作的一个有机整体。不同部门间所管辖的事务范围与其人权范围、物权范围相一致，做到责、权、利对等，同时也调动了部门工作人员的积极性，提高了服务质量和效率。
5.组织结构调整
结构是一个组织运行的基础，只有结构合理组织才能健康发展。评价一个组织的结构是否合理主要从以下三个方面考虑：一是是否灵活；二是效率的高低；三是组织运行的成本高低。
在医院后勤部门流程再造实施完成后，为配合流程，我们从以下几方面对组织结构进行了思考：
一是专业分工细化的程度。虽然企业再造理论主导职能整合，以“合工”为方向进行再造，但在实际工作中不可能做到所有工种完全整合，因此整合的深度和广度尤其重要。在笔者实践中，按照服务与保障两大类将原有部门整合，既可以减少管理层次，又可以兼顾管理效率，是较为理想的状态。
二是管理层次的深度。确定了专业分工细化的程度后，需要为基层管理者设计合适的管理宽度。在实践中，我们设计了8-12人为一组的管理团队，既有利于基层管理者落实管理思想，又有利于职工独立地开展工作。
三是考虑权力的运行和分配。后勤工作事务纷繁复杂，且涉及到设备设施的维修、老旧设备的淘汰等与经济密切相关的敏感性工作，如何使权力运行满足流程再造的要求，是我们反复酝酿的重点。在实践中我们的具体做法是：按照国家有关规定属于固定资产类的设备、设施的更换、报废、大修等项目，由后勤部门主任根据相关要求按流程处置；低值易耗品及不计入固定资产的设备设施的维修按照高效原则由服务、保障部门的主管确定后立即实施，但此类设备的购置、报废须由上级领导批准后实施。
6.整合后勤职能
通过再造活动的实施，后勤部门依据再造流程实现了服务、保障两个大方面工作的整合：一是整合所有服务职能，在新的服务岗位上锻炼水电暖等综合服务人才；二是整合所有保障职能，在新的保障岗位上锻炼锅炉、空调、变压器、配电柜、液氧储槽等所有后勤保障设备设施的综合运行人才。
7.实现扁平化管理
扁平化组织并非企业再造最核心的目标，由于再造过程对后勤内部的工作流程和管理层级进行了改革，促使原有的科层制职能型组织转变为跨专业扁平型组织。该组织以专班为单位，集中不同专业力量专注于服务流程和保障流程，使得扁平化的组织形式迅速链接成为一个服务或保障网络，确保后勤各项任务的高效性、灵活性。
8.再造质量控制体系
质量控制体系是一个组织的“轨道”，是保证组织按照其设计的能力、标准产出合格产品、服务的保障体系。质量保证体系渗透在组织生产活动的各个环节中，在医院后勤部门实施再造后，工作流程发生了彻底的变革，与其向适应的质量控制体系也必须进行彻底变革。由于再造活动简化了服务、保障的工作流程，因此较之于再造前，各流程的环节质量控制点也相应地减少了。所以在再造后勤质量控制体系的过程中，需要我们对各过程环节的质量监督重点