出现这现象的原因是这团队管理者本位“缺失”——没有做到团队管理者该做的事，在其位而不谋其政，有可能跟他个人的认知与管理能力，还有公司现处的发展阶段所导致。我一一分析。
公司还在“生存期”或者并没有进展强势求发展的阶段
从公司经营发展的维度上看，目前公司还没有越过生死线，全员（包括老板）都扑在业务上，精力都聚集中“拉业务做事上”——只有不断地有新业务进来，其它同事抢时间去做价值交付并回款，那么公司就能运作下去，可能经常要加班，知道缺人但比缺人才，缺培训，但比以上这两个更重要的是来了就能独立干活，交付的结果让人满意，典型的“即插即用”，但又有一点就是闲的时候也会没事做，意味着公司的业务没进入轨道，没有稳定，靠老板或者个别合伙人、业务员的业务量支撑着，这时当然是先解决生存问题先，不会花很多时间去重点培养人
另外一种公司架构就是老板才是公司的核心资源与能力，所有招聘回来的员工都是为老板的最大价值而付出，比如某些直播网红，而就算换一个能力差一点的人也能转，不会有太大的影响，那么自然在培训人上不会花什么心思，就算有也是简单性与重复性比较强、可替换率高的岗位，让人干久了没有劲，这样的条件下无法激发员工想晋升——根本不敢想和欲望不强烈。
团队管理者职责缺失——他可能是一名出色的一线人员，但不是一位好教练，至少现在不是。
团队管理者主要是干什么的？我们来捋一下
制订部分工作计划、理顺工作流程和工作行动标准化、主动发现计划与现实的偏差、及时跟进计划执行的进度、做数据统计分析、及时修正偏差行为，确保团队每个月都能完成公司下发的短期目标，同时为公司长期目标的实现作好铺垫。对团队做激励：通过物质手段或者赞扬与鼓励某精神，刺激下属对工作的积极性，提高部门工作效率。同时不要只会用“胡萝卜（物质奖励）”和“大棒（惩罚）”，要学会了解这员工的个性，结合其工作计划和工作结果真实反馈来开展，在实事求是的基础上发挥出这员工的特性/特长。每个人在不同的时期与阶段，他个人的需求都会发生改变，管理者要及时沟通与发现其改革，顺势而为做激励。对团队内的成员进行分工与授权，确保团队协同产出价值远大于个人。将每个员工要干什么职能工作做一个梳理与划分，并且将一些权力下放给每个员工，让他在其职责范围内都有权去做决策，不用事事请示，保证效率的提升，同时对协作的双方有一个明确的职责界限划分，两者之间互相既合作又互相监督质量：上一棒同学的工作做好了，下一棒接收的同事的工作更容易完成，若上一棒的质量不过关，那么下一棒接手的同事应该拒收，退回上一棒，让其按要求重做。对员工进行招聘、培养，组建自己的高效团队与部门接班人，为员工提供技能培训、认知提升培训、管理知识培训、留住优秀员工等活动。团队管理者非有必要，不应跟一线的员工抢干具体的执行活，然后去向上邀功，让下属点赞自己，他更多的是做一名“作战指挥官”。
从关心下属开始——他为啥不考虑升职/做储备干部？
上司通过非正式的沟通与闲聊，发掘这工作对这下属的意义是什么？Ta为什么不想升职？
正式的1对1沟通有时候问不出你想要的答案，要么下属在回避些什么或者不会对你说真心话，这时你要做的并不是去猜或者命令他要听你的任命指挥，毕竟强扭的瓜不甜，所以你用其它的方式，比如团队聚餐、户外拓展、玩狼人杀等方式，还有聊生活上的话题，像当地的时事趣事、过节时每个人的风俗和活动等，借此加深对彼此的了解和认识，这仍还不够，不需要管理者的真诚与包容：为人真诚不做作，真心替对方着想，与此同时要包容下属的“不成熟”与“低效”——管理者认为他这样是幼稚和愚蠢的表现，觉得自己高人一等，认为自己可以不尊重他或者好为人师，你怎样知道在你看来没什么意义或者低效的事，对下属来讲是有必要的？对下属表现出尊重、给他自信，站在平等的角度去做沟通，同时就算他犯错误，也要包容他，不做人身攻击和不经常重复提起这个错误来批评它，给他以自信，这样下属才会对你说真话。
从下属那了解到他的简单的家境情况、在简历中未提到的但让其深刻的工作经历和当下他最想要什么后，我们综合以上做一个简单分析：
当下这份工作他真的喜欢吗？还是家境过得去，只要有份工作就可以了？某些过往的工作经历或者自己的不经意使他对储备管理有一个错误的认知，从而止步不向前？有想晋升的想法，但对自己当下的能力不自信，并且不知道该怎样做会提升到可以做储备管理的能力，与其因升职失败而被人笑，倒不如稳稳妥妥地做着当下的工作也挺好；有能力也有想法，但没看到机会或者没有被选中去当储备管理，其中原因最大可能出自在管理者他本人身上，他也许会有存有以下偏见：员工迟早会跳槽辞职，迟早会人才流失，何不如能用多少算多少？走了后再招一个便是。下属懂专业性的东西越多，那么很容易将自己的岗位也抢去了，只要我还是这团队里面最强的人，我的位置就更稳了；培训需要大量的人力物力和时间，我自己手上的事好多，忙不过来，我看哪个干得不错的再针对性培训一下，当奖励用，那些能力合格的下属简单过一下培训就算了，干得差的就直接换掉好了；
以上是不想晋升的团队管理者的误区！
公司请你是想你展现你训练和领导下属去带兵打仗，最好能够持续打胜仗（持续完成公司制定的工作目标），而不是请你来经常亲自下一线抢着员工的具体工作去做好它，与下属抢功，同时无论在打仗前做练兵，还是通过打仗来练兵，你都要将练兵（即培训）贯穿到行军（工作）日常去，“平时多流汗、战时少流血”就是对培训有要求：通过对下属能力的了解来做针对性训练与培训，最好能练完即用，简单实用有效，等他真正上战场时就能表现得比别人好，比他人更出色，从而获得客户的青睐和认可，他本人从中得到荣誉和成就感。员工培训已经成了管理者的一种硬性规定，培养出人才也是其是否胜任和能否晋升的硬性考核指标，而培养员工是为了让公司的出错成本降低，提升效率与保持团队能力输出的稳定性，不管是出色的员工、及格的员工还是在末位的员工，他们都需要培训：知识会更新，客户需求会变，你不可能用一种能力吃遍天下，而管理者就是找方向、拿资源、训练下属、设置合理的分工和流程让团队协作总产出大于每个员工的能力价值总和。
通过关心与了解你的下属，抓住他当下和将来的动机去针对性做激励，光有激励还是不够，我们还要为他设立跳起来才能拿到的工作目标，而这目标跟他又有什么关系呢？
团队目标与这下属有什么关系？能否将团队的目标加入到员工他个人目标当中去——达成公司目标，个人的目标也能更进一步或者也能实现。
实现团队目标，能带给员工什么？它跟员工有什么关系？员工为什么要拼尽全力完成它？
实现团队目标能给下属带来可观的收入这收入跟下属过去比有着不错的增加，能替他带来比之前品质要好的生活，改善衣、食、住、行，过得比之前好，能存点钱给自己做备用和养家里人等，这种很直观，当然也要看公司的分配机制，鼓励价值大的人多拿收入的机制让人更有拼劲，特别是当做得出色的20%一线员工，只要超额完成目标，拿的收入比管理者高很正常，但因为这样就不当储备管理了吗？不是的。
实现团队目标能让你岗位得到晋升，不仅在收入、公司福利、公司股权期权待遇等上面有所提升，它还能在个人视野、能力拓展、管辖范围、人脉圈、地位、等能力成长方面也有极大的帮助，能者多劳在当下不确定性和信息资讯更新快速迭代的时代，由固定的能力做出来的重复性工作是不长久的，至少被满足客户在过一段时间后，就会提升他自己的期望值，你得不断地去做流程与业务的优化，新业务的尝试与快速地调整工作本身的内容来适应下去，而做为一名管理者会从带一线成员的团队到构建自己的管理团队，带的都是管理者的转变，到这时不仅会让你的地位荣誉发生大变化，还对你的能力有要求：带管理者团队与带一线团队是两码事，必须要及时更新自己的管理能力，务必做到其上下协同一致，每个岗位在各司其职的情况下，高效协同实现公司定的目标，或者超额完成，同时也要