很多人连锁企业都说，标准化我家有啊，但是就是落实不了，训练不到位，从一开始就受到阻扰，出现这种情况，原因有两。
一是高层团队思想不统一，表面上同意落实标准化，实际工作没做到位。因为建立好标准化体系，能力将建在组织上，而不是个人上，由之前某人不可或缺，到现在可由系统代替。
另外一个原因，员工不重视，或者不配合。很多连锁企业的培训部，都是由一个刚入职的伙伴或者一个年轻小女孩担任负责人，从而导致很多人都不听培训部的话，最后不了了之。
由此可以发现，培训部的一个原则，就是数一数二，什么意思呢？就是由公司的一把手或者二把手担任培训部的负责人，这样就没有员工不听指挥。
我们在落地的过程中，也会出现以下问题：
管理制度不完善要求培训，没有权威性期望值过高不能一蹴而就，流于形式管理系统不完备训练工作好像就是人力资源的事，与实际业务相对脱节讲师队伍不稳定没有固定的讲师队伍课程建设不系统没有对课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择固定的精品课程运作不规范没有训练的推进流程，效果很难保证，也没有评估系统
刚开始实施标准化的时候，期望值不要过高，应是60分到90分的渐进过程。
成功是系统的，失败是片段的，为了更好的输出我们的标准化，我们应从以下5个维度搭建我们的训练体系：
制度标准先把组织架构设计好，然后把讲师队伍岗位职责进行完善，该训练组织的制度有哪些，定好规则和岗位，于是开发课程。训练课程应该开发什么课程？训练对象是谁？对应什么课程内容，接下来就是实施。训练实施课程都设计好了，训练的方式有哪些？计划什么时间完成？完成后，效果怎么评估？测试考核考核有什么方式？是否有工具，然后再根据反馈分析员工的培训需求完善工具训练不是一味不变，而是需要不断优化和升级
有培训，就一定要有考核，不然你永远不会发现你的员工会了没，或者这次培训的效果如何，需要如何改进。
一般的培训有这六个步骤：从理论到应用。
我讲给你听
你讲给我听
我做给你看
你跟着我做
你做给我看
我来检查你
此环节是由各个岗位优秀员工给其他员工进行培训。
不同阶段的培训组织模式不同，特点，对象也不同。培训组织分成4个阶段：
萌芽：会让行政部和人事部，有意识的培训新员工，但是大多是流于形式。发展：慢慢演变人力资源部门，有专职岗位的培训，以及有意识建立训练部门。成熟：开始专业化分工，培训训练中心成立，完善训练体系，着手开发企业的训练课程，讲师团队搭建完成。壮大：企业商学院建立，往企业大学发展，有可能企业大学是企业一部分的利润来源，不仅对内员工的需求培训，也可以对外进行收费培训。
不同的培训形式，接收的效果也不同，俗话说：字不如图，图不如视频。所以选择培训形式也尤其重要。