前言
信息时代的到来正改变着生产生活的方方面面，各个企业都必须加强创新工作，固守传统的模式只会被时代所淘汰。新的时代机遇与挑战并存，各企业要在复杂的市场竞争中把握好突破口，努力抓住机遇，勇敢迎接挑战，不断增强企业的市场竞争力与生存能力。在财务管理模式的探索与创新上，智能化、数字化财务共享模式的应用将是财务管理工作转型的发展方向，需要企业不断地实践与总结，形成具有中国特色的企业财务管理制度，从而更好地服务于企业的高质量发展。
一、财务共享模式下集团财务管理转型的策略
1.创新集团总部财务管理制度
在实施财务共享后，对集团总部的财务管理制度会产生以下几个方面的变化：第一，各方面的集权能力进一步加强，共性业务标准化建设会不断推进，而同时为发挥下属企业的积极性，建立灵活的以客户及市场需求为导向的财务制度很有必要[2]，集团总部的财务管理制度要加强制度创新以应对新的变化；第二，财务共享将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，财务管理将更注重计划、预算和预测，投融资等活动，致力于为企业创造更大价值，集团总部如何挖掘财务共享的富矿，如何让财务共享更好地服务于管理，如何有效地将财务共享与集团总部财务管理职能融合，这将对财务管理制度提出新的挑战；第三，财务共享将进一步提升集团的智能化水平，将加深“业财融合”，如何使管理制度能不断适应“业财”融合的实际水平，并能对未来的“业财融合”给予前瞻性指导，这也对集团的财务管理制度提出新的挑战。
2.重构集团财务管理组织工作机制
企业在实行财务共享模式的过程中，要完善集团财务管理组织的配套制度，思考在财务信息共享的背景下，如何实行财务管理制度，以及由谁来带头的问题等。本文认为应该从以下两个方面着手：一是改组集团内部财务组织；二是细化以及创新集团财务人员管理工作。
首先，保持集团财务总监职权不变，对财务管理负总责任，集中变化集团总部财务部门负责人以及重新编排内部结构。例如，针对财务部职权过于扁平化管理的公司，可以将其分散成资金部、税务部以及会计部、资产管理部等细化部门；针对集团财务部职权过于分散的垂直管理公司，在保持集团总部其他部门职能不变的情况下，应将财务部门的会计职能划分给财务共享中心管辖；针对子公司独立于母公司的企业，在实施财务共享模式的过程中，要注意子公司有关生产经营相关的职能设置，注重“业财”融合，注意保留这部分职能，同时要立足实际发展状况以及公司原有的管理制度，并考虑财务共享中心的影响，从有利于集团总部对子公司的管理出发，有计划、分阶段地合理划分以及设置子公司的财务管理部门以及相应制度。
其次，财务共享模式也会对财务人员管理产生影响。不仅要注重财务人员的专业素质以及技能的提升，还要注意财务管理人员在集团内部的合理配置以及调配，有效地发挥财务人员的才能，同时要注意打破财务管理人员与会计共享中心人员之间的壁垒，要加强财务管理人员与财务共享中心人员的人员流动与信息交流。总之，要优化各部门人才流动机制，实现财务管理人员与共享中心核算人员及业务人员之间的适度融合，通过组织创新逐步提升财务人员的专业素质、技能，以致达到职业素养的全面提高。
3.进一步拓宽集团财务管理职能财务共享模式
以信息共享为基础，实现财务共享与企业管理之间的有机融合。财务共享中心将企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，实现了集中处理，降低成本，提高效率。通过财务共享流程再造，使得企业的标准化、智能化、全流程化等给财务管理提供了抓手，让财务管理向广度与深度扩展有了更好的基础，对企业的财务管理转型发展具有十分重要的作用。
（1）当好领导参谋，做好战略引领工作
集团财务管理需要观大势、谋全局，以更高站位、更宽视野谋划推进财务工作，当好领导的参谋，使企业的财务管理更顺应时势，切合企业的实际，从财务管理数据的单纯收集者转变为管理需求创造者、财务管理的组织者及管理创新制度的贡献者。通过把脉集团的主要矛盾，对集团的财务管理进行顶层设计和长远规划，从战略的高度参与引领集团发展的方向，优化资本配置，提高资产质量，从而实现集团价值最大化。
（2）做好战略支撑，为集团战略落地提供有力保障
集团财务管理人员要以价值管理为导向，通过全面预算管理对企业经营期间的经济活动进行预测、筹划，科学、合理地配置企业的各项资源，不断改进经营管理活动，推动落实企业发展战略；通过选择财务公司等各种适合企业集团多模式的资金集中管理，运用资金计划加强资金的配期管理，加强资金的运行使用效率并有效降低资金成本；通过转变经营性成本控制，逐步转变为规划性成本管控，加强流程设计优化，达到质优价廉，降本提效，增强企业产品的竞争力；通过加强资产全生命周期管理，以价值导向优化资产购置、使用、保养、处置、报废等，减少存量资产资金占用，加强存量资产的创效能力，实现资产对企业运营的高质量配置；通过加强全业务流程的税务筹划，降低税务成本，控制税收风险。
二、财务共享模式下加快集团财务管理人员转型的建议
1.加强财务管理人员的培养工作，实现人力资源合理配置
企业的发展离不开人才，企业的财务管理也离不开财务管理人才。目前，有的集团下属分、子公司存在财务管理弱化的现象，主要是部分企业固化了财务核算工作职能，将工作重点还局限于会计核算以及会计记账等基础性工作方面，忽视了会计预算、绩效分析以及财务报表分析等工作。有些同志，特别是非财务专业的同志，不懂也不重视财务管理工作。建议抽调一批高素质的财务管理人才，通过结合集团实际再培训后，组建集团层面的内训师队伍，给全体职工特别是领导干部讲好财务管理课，让财务管理的理念深入人心，逐步实现财务管理人才在人力资源架构中的合理配置。
2.用共享理念锻造财务管理人才
财务共享模式可以有效地减少财务管理的人力资源投入量，特别是针对一些大量烦琐的财务管理工作，将更多的人力以及精力运用到那些高附加值的财务管理工作中。财务共享是一种模式，也是一种理念。要在集团公司层面通过智能手段不断打破壁垒，从全局的视角建立各个层面的数据共享平台，全体员工既是财务管理数据的提供者，也是财务管理数据的运用者，有力推动财务管理实践的发展。
3.提升财务人员专业技能，明确职业生涯规划
在财务共享模式后，集团总部特别是分子公司会沉淀出大量的财务人员，同时财务管理的要求也会越来越高。财务共享中心的建立会使中层管理机构的职能分化，部分工作会向集团上级管理机构转移，一定程度上会加大集团高层财务管理人员责任，也加大了其风险，这就需要集团高层管理人员具备财务风险预测以及管控方面的知识和技能，同时还要具备丰富的财务管理实践经验。财务共享中心的主要工作是财务核算工作，这部分的工作对人员的学习能力要求高，需要财务会计人员不断更新自身的专业知识以及技能，特别是实际操作经验。
结语
集团及财务人员自己需有明确可行的职业规划，并有针对性的培训，使各层次人才能百花齐放，不断推进集团的财务管理工作。