如何实施预算管理,才能增加企业效益

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又一次以失败而告终的财务预算管理,是不是让你很头疼?

孟斌是一家公司老总,这两年他的公司人员增加了,销售量也增加了,可是效益却上不去,这让他很是烦恼。

年初,他找到了公司财务总监,说出了公司当时的状况,并向财务总监提出了“以财务管理为中心,以预算管理为核心,全面提升经营管理能力”的指导方针,并制定集团公司财务总监全面负责此事,充分授权开展预算管理工作。

期间,财务部门考虑到公司是刚开始推行预算管理,大家都没有经验,为了起草预算管理制度,查阅了大量的书籍和资料,还参加了培训,为各个部门和子公司,设计了表单模板和编制大纲,甚至怎样填表都给出了指导。

可是到了上报的时候,不是不交,就是交了一份到处是错的报表,敷衍了事。

今天的总结会上,各个部门各抒己见,各执一词,都是对财务部门的不满。

首先是销售部门说:公司让我们以销售预算为起点做预算,真的是不好做,大家应该都清楚销售市场极不稳定,每个季节都不一样,真的是计划赶不上变化,怎么可能提前制定准确预算呢?

生产部门认为,销售预算是难做,可是没有你们销售的计划,我们怎么安排生产?

人力资源部说:我们才难呢,按照预算执行结果考核,员工的工资都扣光了,只能请示老板,弄得有制度也无法执行。

为什么会有这样的结果?

我国有一位财税专家钱力,他是“财师汇”发起人之一,曾经担任浙江大学总裁班、中南财大总裁班客座老师,他和浙江省企业培训师协会常务副秘书长胡能武合著了《企业盈利关键点》这本书,书中详细解释了这一主要现象。

书中提到,很多企业实施全面预算管理多年了,没有产生效果,因为他们的预算管理根本没有走出财务大门,就是财务部门无聊的数字游戏。

01为什么企业预算管理走不出财务大门,沦为数字游戏

现实生活中,理想与现实是有一定的距离的。

孟总想要提高公司效益,投入大量的资金和人力,推行了预算管理,可是最后的结果是让这次预算管理,变成了财务部门的数字游戏,这让孟总很头疼。

为什么会让预算管理变成了财务部门的数字游戏,书中给出了三个答案。

1不识预算管理的真正面目

预算管理其实是一种保障机制,也可以说是一种逼迫机制,它是为了给组织目标保驾护航的。

在实施预算管理的时候,我们需要搞清楚目标、计划、预算的关系是很重要的。

预算管理,其实就是在计划管理的基础上,往前走了一步,他不但要有行动方案,还要考虑如何合理地花钱。

孟总的公司提出的预算管理方案,是授权给财务部门全面负责的,为了能让各个部门做好预算,财务部门甚至设计好了预算编制表单模板和编制大纲。

可是下属子公司和各个部门,交上来的报表,还是不认真,不仔细,敷衍了事,还有的部门,直接用各种理由推脱,不交报表,甚至连财务部的电话都不接,李总监更是觉得自己出力不讨好,非常憋屈。

而其他部门,普遍认为孟总的这个预算管理,是财务部门的事情,就是一张表单和几个数字的游戏。

由此可见,公司各个部门根本就不了解预算管理,他们不明白,预算管理就是为了通过资源配置,而迫使大家想方设法,找出合理有效的行动方案,来实现预算目标。

比如,孟总的这次预算,各个子公司和各个部门,应该按照下发的表单,把总公司的目标和配置的资源,重新进行分解,然后支配,让下属部门想办法去完成目标,而不是拿去年的数据进行数字编造游戏。

2预算编制和执行两张皮

由于各个部门对预算管理的不了解,财务部门成了矛盾的焦点和攻击对象,在他们看来,是财务部门在干预他们的业务,在给他们卡脖子。

所以对下发的表单,不认真填写,导致执行落不到实处,形成了你说你的,而我做我的,什么预算执行分析之类的,形同虚设,根本就无法考评。

3陷入了预算的死结

每年的预算编制,财务部门都在加班加点,常常让财务人员疲惫不堪,他们紧张的计算着每一项收入、成本、投资、融资,为了让老总的日子好过,编织和往年一样,做得很保守。

这样的表单交上去,总公司是不会同意的,总公司的要求是收入和利润要增加一点,成本和费用降低一点,资本性支出大幅削减。

于是财务部门按要求和指标,再次加班加点,把调整好的预算报表上报公司,同时下属业务单位、各职能部门在年度经济工作会议上,带着一大堆的抱怨,在无奈之下与公司签订明年的业绩合同,至此,一场数字游戏宣告结束了!

周而复始,财务部门耗时耗力做出来的预算管理和编制,就成了一堆废纸。

02如何让预算管理走出财务大门

很多人都认为预算管理是财务部门的事,这样的观点是不对的,真正的做到全面预算管理,需要让预算管理走出财务大门,就需要我们明白以下两个道理。

1预算管理不是财务部门自己的数字游戏

财务部门掌管公司的经济命脉,可以从会计报表分析,看出公司出现的问题,提出意见和建议。这时如果总经理觉得有道理,一般都会让财务部门,想办法去解决这些问题。

而财务部门,就要广泛的征求各个部门的意见和建议,充分的探讨和研究,之后上报总经理审批,不要只参考历史数据,闭门造车,然后就付诸实施,这样做是拿预算作为紧箍咒,掐业务部门的脖子。

财务部门没有能力为各个职能部门包办、代替做预算,也没有这个义务。

在这里我们要注意的是:实施预算管理能大幅度降低成本费用,但是总经理和财务经理要明白,降低成本费用不是靠抠费用,不能做守财奴,而是投入最低的成本,产出最高的效益,要求各级管理者,提升业务发展的能力。

2预算管理不能等同于财务预算

预算最终是要化成数据的,由于长期以来预算管理都走不出财务大门,很多人就自然地认为预算管理就是财务部门的事情,预算管理就等同于财务预算,我们要做的就是把这个观念调整过来。

我们要明白,预算只是管理,他不是会计,和会计核算一点关系都没有,也不能把这么重的担子,压在财务经理或财务总监的肩膀上,预算应该由业务部门编制,业务部门执行,这才符合逻辑,符合常识,这样做才能让预算落到实处。

公司要做大做强,资金链的管控是最重要的,自然而然,这个担子就落在财务部门的头上,以财务部门牵头的预算管理,为了完成任务,加班加点的去做预算编制,几经周折,做出来的表单看似满意,实则是一堆废纸。

想要从根本上解决问题,就要调整观念,让预算管理跳出财务大门,让业务部门编制和执行预算管理,《企业盈利关键点》这本书,是一本非常适合高级管理者读的书,主要阐述如何从根本上解决预算管理实践中所存在的问题,促进公司经营管理,提升团队能力素质,实现目标,达成绩效。

如果你也有这样的问题,不妨看看这本书!




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