文/周锡冰
某年，某地北部，三只兔子即将硕士毕业，导师狮子给兔子几个论文题目——“兔子是怎样把狼吃掉的”“兔子是怎样把狐狸吃掉的”“兔子是怎样把水牛吃掉的”“兔子是怎样把狐狸吃掉的”……
三只兔子想，这样的论文题目太难，面临毕业大考，也不得不写。三只兔子于是分别从不同角度各自写了一篇关于经营的中长期战略的“兔子是怎样把狼吃掉的”的论文，不仅植入了大量的招聘、员工激励，以及内部晋升等非常具有跨时代意义的战略，甚至连兔子们自己都自鸣得意。
当狮子老师看了后，大骂了三只兔子：“你这样的空想，能实现吗，不要忘了，这是动物世界，弱肉强食。”
过了几天，兔子甲又交了一篇论文，狮子还是不满意，直接撕掉。兔子乙写的论文也是如此，甚至把狮子导师给惹急了。盛怒之下，狮子导师吃了兔子甲和兔子乙。
又过了几天，兔子丙在一个山洞前抓耳挠腮，不知道该如何完成这篇论文。兔子丙吸取了兔子甲和兔子乙的教训，没有贸然交论文，而是静下心来思考论文的架构。
忽然，兔子丙终于想出了一个实现完成一篇高质量的“兔子是怎样把狼吃掉的”论文的办法。
兔子是怎样把狼吃掉的
第一章关于“兔子吃狼”方法的文献综述；
第二章“兔子吃狼”的历史演变过程；
第三章“兔子吃狼”的操作流程和研究方式介绍和比较；
第四章剩余价值理论对“兔子吃狼”的启示；
第五章运用剩余价值论阐述“兔子吃狼”的具体方法；
第六章剩余价值基础上“兔子吃狼”的创新处和进一步研究建议。
结论：“兔子吃狼”方法可行，但是吃的过程中注意方法，剩余价值理论指导下的“兔子吃狼”更符合自然界的实践发展。
此刻，正好一只饿狼经过，看见兔子丙，非常开心，恶狠狠地问：兔子丙，你坐在洞门口干什么啊？还装文人？
兔子丙吓得直打哆嗦，小声答曰：我在写论文，狼先生。
饿狼又问：写论文，这是我的长项，什么题目，我帮你想想？
兔子丙答曰：我在写一篇“兔子是怎样把狼吃掉的”的论文。
狼听后哈哈大笑曰：兔子太小，吃不了狼，加上兔子吃草。
兔子丙答曰：劳烦您跟我来一下吧，我的论文已经写过两篇了，导师不满意。
然后，兔子丙带着狼先生，慢慢地走进了山洞。
之后，兔子丙又继续在山洞口继续写它的“兔子是怎样把狼吃掉的”的论文。
过了两天，一只饥饿的狐狸路过。问：兔子丙，你在干什么啊？
兔子丙声音很小，答曰：狐狸先生，我在写论文。
狐狸问：论文，什么论文，题目是什么？
兔子丙答曰：兔子是如何把一只狐狸吃掉的。
狐狸听完后，哈哈大笑起来。曰：兔子太小，吃不了狐狸，加上兔子吃草。
兔子丙答曰：劳烦您跟我走一趟吧，我的论文已经写过两篇了，还没有通过。
之后，兔子丙把狐狸带进了山洞。
过了一会儿，兔子丙又独自走出山洞，继续在洞门口写它的论文。
……
就这样，过了两周，兔子丙依然在写它的论文。
在山洞里，狮子导师正坐在一堆白骨上剔着牙，一边看着兔子丙写的论文。
当狮子导师看了兔子的论文后，突然提起笔，修改了兔子的论文结语——谁说兔子不能把狼、狐狸、水牛……吃掉，那是他们太小看兔子了，尽管兔子能力很小，力量也很小，但是兔子的老板有能力做到，只不过，它们都忘记了。
修改完后，狮子导师满意地大笑了起来。
看完这个寓言故事，我想很多读者都会得出自己的阅后感，尤其是兔子丙能够完成一篇高质量的“兔子是怎样把狼吃掉的”论文，顺利地完成了狮子导师给出的一个难以完成的任务。
在中国企业界，有人把格力电器董事长董明珠比喻为导师狮子，把员工比喻为兔子，甚至有人说,这个女人走过的路不长草;有人说,这个女人霸道强悍。具体的解决见《格力为什么能成全球第一》。
当然，也有人就把华为创始人任正非比喻为狮子导师，把员工比喻为兔子。这样的故事源于网络。
有一次，华为的干部正在准备第二天接待国家领导的汇报提纲。当任正非拿起几个副总裁准备好的稿子，才看几行，“啪”的一声就把稿子扔到地上说道：“你们都写了些什么玩意儿！”
任正非不仅开骂，后来还“把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当时就哭了。”。
既然稿子不满意，那么就得重写。就这样，任正非就把郑宝用叫了过来，让郑宝用重写。接到任务的郑宝用也不敢马虎，于是写了几页报告。当任正非看了郑宝用写的报告后说道：“到底是郑宝用，写得不错。”
通过这个事例不难看出，华为始终坚持把岗位执行到位，即使对对录用的新员工，也是如此。在某次新员工座谈会上，有新员工问道：“任总，您对我们新员工最想说的是什么？”
任正非笑笑地回答说道：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”在《世界第一：任正非与华为帝国》一书中，我就有所介绍。
在任正非的看来，员工只有踏踏实实的做好本职工作，才是最重要的。至于制定战略的事情，那是高层领导者的事情，尤其是新员工，首要任务就是要学习华为的企业文化，一步一个脚印，而不是漫谈华为的战略。犹如电影《让子弹飞》里的汤师爷告诫土匪张麻子时说的那样：“酒得一口一口喝，路得一步一步走。”
尽管如此，也有特立独行的新员工由于不了解华为的企业文化，依然提出自己的战略建议。据悉，华为曾经就发生过这样一件事情，有一名刚入职的毕业于北京某重点大学的新员工，初入华为就发现了许多的“问题”。
该员工自信地认为，既然华为存在诸多问题，尤其在很多地方，都需要整改。其后，该员工洋洋洒洒地给任正非写了一封一万多字的战略建议书。在建议书中，全部都是关于华为经营战略方面存在的问题，以及该员工的战略建议。
任正非把该战略建议书看完后，回复说道：“此人如果有精神病，医院治疗；如果没病，建议辞退。”
任正非之所以有这样的回复，是因为很多员工过于务虚。在任正非看来，作为新员工，尤其是刚入职的新员工，对公司并没有任何了解，竟然就提出许多大建议，至少是不客观的。
任正非却认为，在华为的人才体系中，始终强调务实的工作作风，即使是务虚，也是开放的务虚。年6月22日，任正非在内部讲话“华为的红旗到底能打多久”中谈道：“公司实行‘小改进、大奖励；大建议、只鼓励’的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事：一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”（该资料摘自《任正非谈华为创新管理》）
任正非认为，作为一名华为新员工，其首要任务是了解华为的企业文化、做好本职工作、踏踏实实地把工作任务执行到位，而不应该把精力放在构思华为的“宏伟蓝图”上，试图做出一些惊天动地的变革来。
年，在内部讲话“不做昙花一现的英雄”中，任正非就这样谈过：“我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”
在华为内部讲话中，任正非始终在强调务实的工作作风。比如，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，这样的指导原则，旨在避免华为员工只务虚、不务实。因此，在华为，不提倡普通员工对华为的重大事项发表战略建议，而是倡导员工改进一些工作方法，比不切实际的畅谈战略有用得多。
坊主有话要说：
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