一、前言
近年来，由于国家对经济领域工作的重视，并出台了各项政策文件给予支持，企业迎来了新的发展机遇，但与此同时市场竞争压力也在不断增大，风险影响因素急剧增多。为了帮助自身应对当前发展挑战，许多民营企业开始认识到自身管理工作中存在的不足，开始在管理工作中应用预算管理工具。但是因为自身的历史原因，在实际操作过程中遇到了困难，比如企业管理层对预算管理认识不足、预算编制和预算执行不到位等状况。
二、全面预算管理的基础理论
1.全面预算管理的内涵
全面预算管理是对企业所有管理工作的合理规划，其范围覆盖财务、业务、投资、技术等各个工作环节。预算管理企业的经济效益提升为主线，以企业资源使用效率提高为手段，通过对企业各个工作环节的成本的分析预测，进而制定出企业的预算编制方案，为企业未来一段时间的工作开展提供指导方向。全面预算管理可分为预算、控制、协调以及考核四个部分，这四个环节就成为企业有效管理内部工作的控制系统，它将企业制定的战略目标进行合理分解，并下达到各个责任中心，并将其与企业总战略目标相结合，实现对各责任中心的有效引导。
2.全面预算管理的功能
全面预算管理具有明显的系统性特征，它并不着眼于短期经济效益，而是作用于企业的长期战略发展，通过对企业所有部门、所有工作全程协调控制，帮助企业合理配置内部资源，促进企业价值最大化。全面预算管理因自身的前瞻性管理性质，因而有利于企业管理层能够提前洞察可能遭遇的风险，借助预算监控手段帮助惬意制定应对方式提供有效的依据，且绩效评价环节则能帮助企业了解各部门的执行力度，激励各部门做好本职工作，强化企业团队凝聚力。
3.全面预算管理的理论依据
内部控制是一种带有明显约束性的控制手段，其目的在于确保企业的发展不偏离预设目标，而内部控制的核心内容在于相互牵制以及系统管理两个方面。事实上，全面预算管理就是内部控制的一部分，也是内部控制的基础，企业借助全面预算管理来规范企业日常工作行为，通过互相牵制手段来确保各部门、各岗位能够紧密配合，从而降低了管理风险。
4.全面预算管理的基本模式
全面预算管理的基本模式一般为集权型管理模式，在该模式下，企业掌握下属单位的决策权和控制权，比如母公司对子公司的各项重要权限，企业以实现最大价值为目的，实现对子公司的组织管理，此时即将子公司视为责任中心或责任单位。但是随着集团企业规模的不断扩大，集权型管理模式开始出现一定弊端，逐渐开始出现分权型管理模式，母公司对子公司拥有部分重要决策权，但是也会放出一部分权力，避免强权管理带来的盲目制约，但是也会存在一定的风险隐患，具体管理模式选择需要结合实际情况。
三、全面预算管理的组织体系
1.预算管理决策
部门预算管理决策部门指的是预算管理委员会，该组织负责企业的决策活动，具有最高决策权。预算管理委员会是基于企业的战略方向而制定预算指标，并对预算项目和策略进行审核修订，在预算执行过程中，倘若遇到预算编制不合理的情况，还要进行预算编制的调整工作，在完成年度工作之后，预算管理委员会还要进行绩效考核，并根据考核结果对执行单位和个人进行奖惩，由于该机构做出的决策关系重大，因此该机构成员通常由企业高层担任。
2.预算管理专职部门
预算管理专职部门是负责企业的预算日常工作内容，包括企业的预算编制、预算控制、预算调整、预算分析以及预算考评等，而预算管理专职部门也需要汇总审核预算执行部门的预算草案，而预算管理专职部门制定的制度方案，需要预算管理委员会进行审核，从而制定企业的总预算方案。在进行预算执行工作时，预算管理专职部门还需要对其进行全程监督，确保其严格按照预算方案执行。
3.预算管理执行部门
预算执行部门指的是负责具体执行预算的责任中心，比如企业业务部门以及子公司等。企业预算执行部门在预算管理专职部门的指导下开展工作，并根据实际情况编制本部门的预算方案，在预算方案下达之后，执行部门还需要将其分解到各个岗位和工作环节当中，以预算来指导工作。
四、全面预算管理对于民营企业发展的重要作用
1.提升资源使用效率
相比国有企业，民营企业在资源获取和政策倾斜缺乏优势，因而企业可通过预算管理手段，从预算角度实现对企业内部资源的科学配置，确保所有资源都能得到充分利用，有效提高资源使用效率，为企业健康稳定发展提供物资基础。
2.提升企业价值
从企业管理层的角度出发，企业管理工作需要较强的规划性和严谨性，而全面预算管理为企业管理工作开展提供了良好的工作手段，使企业管理层能够对企业的经济活动进行事前、事中以及事后的管控，提高对企业各部门的约束力度，促进全员之间的协调配合，从而为企业提高自身价值提供保障。
3.完善监督机制
企业通过预算考核手段，能够及时准确发现当前工作中存在的实际问题，通过监督考核，及时发现调整不合理的工作举措，促进企业管理水平的不断提升，提高预算管理的工作职能作用。
五、当前民营企业全面预算管理存在的问题
1.企业管理层对预算管理认识不足
对于民营企业管理工作而言，企业开展预算管理工作的基础在于良好的预算管理意识，但是当前部分民营企业管理层对预算管理工作的认识不足，具体体现在三个方面。
首先，部分企业管理层对预算管理工作不够了解，对其内涵认识不足，误认为预算管理工作应当由财务部门全权负责，不了解全面预算管理工作的核心特征，比如全面性、全员性以及全过程性，从而没有动员各个部门工作人员一同参与进来，预算管理未能发挥其应有的作用。其次，部分企业管理层虽然对预算管理工作的特性有所了解，但是缺乏实践检验的前提，对其产生的实际作用有所怀疑，不愿在预算管理工作上投入足够资源。最后，部分民营企业管理层受到传统观念的束缚，对于新兴管理模式和理念的引入存在较强的抗拒心理，使得全面预算管理理念在引入阶段遇到了一些困难。
2.预算管理缺乏战略导向
预算管理工作应当是为企业战略目标落实而服务，因此预算管理目标应当基于企业战略目标制定，以此为企业的工作开展提供指导方向。但是一些民营企业制定的预算管理目标与战略方向关联度不高，可从以下两点探讨。
首先，一些民营企业过于重视短期经济效益，而忽视了企业的长远发展，使得企业制定的预算管理目标更符合企业的短期盈利需求，只能适应当前阶段管理工作，但是与未来预算缺乏有效衔接。第二，一些民营企业在进行预算管理目标的落实时，企业未采用合理的预算目标分解策略，没有根据各责任中心的工作职责和作业量来完成预算目标分解，给各责任中心的预算目标确定带来了隐患。
3.预算编制和执行不到位
预算编制和预算执行工作是预算管理工作发挥具体实效的核心工作阶段，做好该阶段的工作内容对于整体工作开展来说十分关键。首先，过于重视编制工作存在一些民营企业当中，而对后续执行工作不够关心，导致完成的预算编制无法得到有效落实。其次，随着民营企业的快速发展，自身业务数量和种类不断增大，因此对业务人员的专业能力也有了更高的要求。但是部分企业的工作人员未能达到企业当前的工作要求，因而也就无法高质量完成企业的各项工作规划。最后，部分企业的预算编制人员对企业的业务活动了解不足，在进行预算编制工作时，没有做好充分的调研准备工作，导致预算编制基础不牢固，与企业的实际管理状况不匹配。
4.预算监管工作有待加强
对于预算管理工作而言，预算监管是其完成预算工作目标的有力保障，倘若监管工作力度不足，就会导致企业工作效率和质量难以保障。首先，部分民营企业没有意识到管理组织对于工作开展的重要性，并未设立专业内部审计部门，而是由财务人员代理行使内部审计职权，这不仅违背了关键岗位不相容原则，使得企业职权范围混乱，增大了财务风险。其次，部分企业的预算监管制度存在缺失状况，导致内部审计人员在进行监管工作时，在缺乏执行方向的情况下，预算监管工作效率较为低下，未起到理想成效。最后，部分企业对预算监管工作存在错误认知，企业负责人并未基于预算监管工作的实际需求，为审计人员提供工作所需的权力，使其独立于其它部门和管理人员之外，避免审计工作受到个别人员恶意干涉。
5.预算考核激励制度不健全
预算绩效考核工作具有较强的行为引导管理职能，能够有效激发员工的工作积极性，促进预算管理目标按照预期计划完成。然而一旦预算绩效考核激励制度存在问题，就会直接影响企业人员的主观能动性和团结协作精神，因此企业要对该制度建设工作予以重视。首先，部分民营企业管理层对预算绩效考核的职能作用缺乏了解，并未设立明确而合理的预算考核目标，使得预算考核工作缺乏指导方向，预算绩效考核工作流于表面形式。其次，预算绩效考核工作实施工具是考核体系，而考核体系的构成与考核指标密切相关，但是一些企业在设计绩效考核指标时，未能结合企业的实际管理状况，使得绩效考核指标体系缺乏科学性和可行性。最后，部分民营企业在制定预算考核激励制度时，未能考虑到考核制度的公平性和科学性，未能确保企业各部门的利益分配合理，不利于企业内部的团结协作。
六、全面预算管理在民营企业应用的具体措施
1.树立预算管理理念
在树立预算管理理念上，民营企业需要做好三点内容。首先，民营企业管理层要意识到管理理念自上而下树立的客观规律，从自身做起，掌握预算管理的内涵和作用价值，遵循预算管理工作理念，将其应用到实际管理工作中，动员所有部门人员一同参与进来，确保预算管理工作发挥其实际职能作用。其次，企业管理层要亲自参与到预算管理工作当中，在对其充分了解的基础上，将企业现有管理模式与预算管理进行结合，并在预算管理中投入足够资源，使预算管理在企业内部顺利推进。最后，企业管理层应当及时摆脱传统管理观念的束缚，积极拥抱变化，勇于开拓创新，乐于尝试和学习新事物、新理论，为预算管理理念的引入打开一条宽敞通道。
2.明确预算管理目标战略导向
企业制定的预算管理目标要符合企业的长期发展规划，以战略方向来指导企业预算目标的制定，企业应当着重目标的实践操作性和合理性。第一，企业的预算管理目标应当结合企业的产业结构优势和规模优势，并且要注意企业近期容易面临的风险因素，将同行业企业的预算管理目标制定思路作为参考，从而制定出符合企业实际发展需求的预算管理目标，算出企业各下属单位的利润目标，进而反推总目标的合理性和可行性。第二，事实上，企业内部不同责任中心的预算分解结果并不相同，如企业财务部、产品质量部、生产部、人力部等部门的职责不同，因此预算管理目标的分解侧重点也有一定区别，需要基于各责任中心的实际情况，采用零基预算方法来明确各责任中心的管理目标。
3.强化预算编制和执行
预算编制和执行工作是预算管理发挥实际作用的核心环节。首先，企业应当对预算管理整个工作流程进行熟悉了解，预算管理可分为以下几个阶段，分别是预算管理目标设立、预算编制、预算执行以及预算监督控制，其中预算管理目标是以战略目标为依据设立，而预算编制则是基于预算管理目标制定完成，并作为预算执行的核心依据，因此企业不仅要对预算编制工作高度重视，还要发挥预算执行的作用，将预算编制落到实处。发挥内部控制工作的作用价值，确认相关工作人员的职责范围和工作目标，从而加强预算执行力度。其次，由于预算执行是由企业人员执行完成，因此民营企业要重视企业员工的专业能力，可针对当前企业人员的业务能力，制定科学合理的技能培训计划，从而在较短时间内提高人员专业素养，为企业全面预算管理工作奠定人才基础。最后，企业要加强业务部门和预算部门的协调配合，使预算人员对业务工作有一定的认知了解，并在预算编制工作开始之前，做好充分调研准备工作，以牢固的预案编制基础来确保预算编制的合理性和可行性。
4.加强预算监管工作
预算监管工作是预算管理高效推进的重要保障，加强其监管力度无疑意义重大。首先，企业需要设立专业内部审计部门，避免其他部门人员代理行使内部审计职权，造成权责范围交叉的现象，保障企业内部管理秩序。其次，在管理制度流程方面，企业应当完善预算监管制度，结合企业当前的运营管理状况，为企业审计人员提供必要的工作指导依据，使得企业预算管理工作能够全程置于有效监管之下，促进预算监管工作的专业化和规范化。最后，为了促进审计工作的顺利进行，企业管理层要认识到审计工作的特殊性，将审计人员独立于企业管理范围之外，由企业最高层指挥具体工作内容，确保审计工作结果能够为管理层制定决策提供可靠的数据资料。
5.健全预算考核激励制度
在健全预算考核激励制度方面，民营企业可从三方面着手处理。首先，民营企业应当对预算绩效考核的职能作用有所了解，在明确其行为引导职能作用之后，再结合企业当前的管理现状，设立合理的预算考核目标，并将考核目标进行拆解，从而作为绩效考核工作的执行依据，避免绩效考核工作流于表面形式。其次，企业在设立绩效考核指标体系时，要与企业的核心业务相结合，鼓励企业将资源投入到核心业务当中，通过绩效考核指标来促进企业经济效益的进一步提高。最后，企业在制定预算考核激励制度时，要严格遵循制度的公平性原则和科学性原则，确保企业各部门的利益分配合理，促进企业部门之间的团结协作，提高内部资源的使用效率。
结语
综上所述，民营企业开展全面预算管理能够有效提高自身管理水平，帮助企业提高经济效益，增强市场核心竞争力，从而为民营企业可持续健康发展奠定良好的物质基础。因此民营企业要对全面预算管理工作引起高度重视，树立预算管理理念、强化预算编制和执行、加强预算监管工作，从而有效发挥全面预算管理的职能作用，在帮助企业完善自身管理机制的同时，为我国经济建设工作贡献一份力量。