目标管理的特点之一是强调以人为本，其目的在于最大限度地调动员工潜能和创造各种价值，实现员工的自我发展和组织的全面发展，而不是让员工完全依靠个人力量完成自己的发展。这是管理者工作中最重要的原则。目标管理的特点主要有4个方向：1、重视员工的自主管理2、强调过程控制3、强调过程控制4、注重反馈机制
一、重视员工的自主管理
管理者对员工的管理一般是采取尊重的态度，这一点很重要。尊重来自两个方面，一是要了解员工并了解他们在工作中所处的地位，二是要信任员工，并允许员工充分地表达自己的意愿。由于管理者和员工各自处于不同的位置，这就要求管理者不仅要对他们进行专业上的指导和培训，还要充分尊重他们在工作上的地位。这种尊重包括与员工建立起长期信任关系并给他们提供实现目标所必需的支持和帮助等。
所以在目标管理中一定要给员工以机会和权利，让他能够根据自己工作过程中发现所发生出来的情况而获得报酬，充分发挥自身潜能并为其提供良好的工作环境。这一点与当今倡导以人为本思想、强调企业文化发展方向有着很大不同。
1、员工的工作环境相对固定，相对稳定。
作为目标管理者，管理者不可能像普通的员工那样去适应这个企业的文化和价值取向，所以只能在企业文化和价值取向的指导下去对企业的工作环境进行管理。在员工的工作环境上，虽然管理者可以根据企业的战略去制定和实施适合企业战略的目标，但要通过实施具体的计划来完成企业文化氛围中设置得较为固定的工作环境是不可能做到的。
如果一名管理者只是从传统的角度去看企业的发展方向，而不从企业文化层面上去考虑的话，他对企业文化也会有一些看法，也就不可能采取相应的措施去帮助员工实现自己的目标。而且从企业文化层面上来说，如果这名管理者是基于公司业务的发展需要而设立起来实施的指标设定情况可能不会很理想。
如果管理者只是从自身出发而没有考虑问题本身的话，那么就很可能会忽略员工个人最基本的需要和利益问题，对一些基本问题甚至会产生怀疑和抵触情绪。因为员工可能会把他们过去对于管理或竞争的看法认为是理所当然与不可能之间产生冲突的。
2、员工可以自主选择自己的工作方式，同时也可以选择自己的利益，这就要求管理者要为员工提供一个良好的工作环境
管理者在制定目标的时候要考虑员工利益的最大化，而不能以自我为中心，只顾自己的利益而忽略员工的利益，让员工为实现自己的目标而努力。有些管理者觉得，公司的业绩提高了，对员工有好处，因此就会奖励他们相应的物质奖励，但事实上奖励要与员工的业绩相结合，要与员工为公司做出的贡献相结合。如果奖励过分，则会使员工认为自我实现的机会远少于企业奖励其结果。
因此在公司内部要鼓励员工为自己的意见和要求，并且要把其当作一个可以实现自己梦想的舞台并给予充分地认可。当员工在其工作过程中发现自身面临问题或者目标无法实现时可以与他们取得联系并提出他们所需要的帮助。管理者应给员工提供必要的帮助并在能力上予以鼓励来使员工在工作中发挥出他们所应有的潜能及工作技能。
3、对员工的管理可以采取分散性管理或集中管理的方式，但是绝不能完全信任一个员工，否则员工会感到压抑。
在实际中，管理者往往更愿意对下属实行分散性管理而不是集中管理。一个员工如果表现出强烈的不满情绪就很容易导致他在工作中出现失误。这一点尤其需要管理者注意，管理者与员工之间所发生的矛盾和冲突往往很容易出现在工作上，这就需要管理者采用不同的方式对下属进行管理。有时员工对某一方面并不是特别感兴趣甚至是反感，但他们在某些方面确实有许多地方与管理者存在着强烈的矛盾和冲突……
因此当员工感觉到自己不受重用时他们就很可能会感到压抑。所以这种管理方式可以采取多种形式来进行，如在员工向管理者提出自己想要离开本单位并要求加薪时可以采取辞职等。
4、在目标管理中，员工并不需要花费时间去学习新事物、熟悉新知识或掌握新技能，而只是希望管理者能够给他提供新工作环境，希望他能够按照自己的目标去努力工作。
由于没有了时间的限制，因此员工就可以更加自觉地按照自己的心愿去行动，这在很大程度上克服了没有动力和缺乏主动性的问题。例如，有的管理者为了增强自己在公司业绩上的影响力，经常邀请一些与其有关的业务人员来公司参加业务讨论会或工作交流会，通过这种形式来达到吸引员工参与或激发他们努力工作的目的。虽然这看似是对员工进行了激励，但实际上却没有起到真正为员工服务的作用。
相反，员工在讨论会或工作交流会上积极参与各种管理活动，通过这种形式让员工有机会参与企业领导及各职能部门所要求参与解决的问题，从而大大提高了管理效率和工作质量。因为当员工在参加讨论会或工作交流会上积极参与管理活动时，他们就会更容易接近成功、更愿意与自己所认为成功代表的目标有关的信息，并能更容易地发现工作中出现错误和不足之处而主动进行改正。正是由于这种理念体现了管理者对员工充分信任和尊重等优良品质所在，所以员工才能很好地发挥他们自身潜能并在工作中实现自我价值。
5、员工对于管理者要给予相应奖励或惩罚的决定是不会干涉决策本身的，而只会基于对员工做出是否继续实施该计划、是否获得相应报酬以及在此过程中存在哪些问题等等方面来做出决定。
任何奖励或惩罚的目的是激励员工按照自己的判断和期望继续工作，同时也是使员工具有成就感。奖励或惩罚与员工本身并没有直接关系（至少不会对员工产生积极的影响）。在目标管理过程中，员工也会对管理者进行评价，如：管理者对员工的工作能力是否认可等等。因此，他们只是作为评价者来看待自己的工作而这种评价也应该是双向的。管理者应该更多地站在员工的角度来看待问题，从而更能客观地理解员工所面对的工作环境。这对促进员工更加自觉地工作无疑是有益于推动的。
二、强调过程控制
传统的管理模式和组织结构，尤其是公司内部的组织结构，在很大程度上是通过计划完成某种任务来完成的，这种计划的完成是一个循序渐进的过程，需要由员工来监督实施。这种计划不能使员工完全理解并遵循目标管理；也不能使工作按照预定计划进行下去；而在实现这个目标以后，公司内部也会出现不同程度的不适应现象。对于一个组织而言，过程控制能够使组织能够更好地进行管理和控制。但它与计划控制又有不同之处。
计划控制是指组织不需要考虑各种复杂因素（如市场变化、竞争格局变化、人力资源变化等）对组织运行会产生什么影响；而过程控制则强调组织有计划地进行组织活动，以达到在某一时期内有计划地完成某一活动；或者说它是将对组织运营会产生不同程度影响的各种因素进行统一地综合利用、协调与管理。因此，为了保证组织目标得到有效地实现，在进行计划控制过程中必须加强对于整个组织过程活动的过程控制。
1、组织在进行目标管理时，必须充分考虑到各部门、各岗位所需的能力、资源、时间、地点和环境等各种条件，并通过合理的组织设计，充分发挥各个部门、各个岗位人员能够做出贡献和努力来实现目标、达成目标。
如在进行目标管理时，为了更好地控制各部门、各岗位人员完成组织目标的进度，就必须在对项目过程中充分考虑各项因素，使组织的目标得到合理地实现。例如说对于一个不完全符合市场环境条件的项目，或者说没有经过充分评估而进行的项目，就不能为组织提供有价值和可持续的产品。这都会影响到目标达成和完成的进度。
对于一个以市场为导向、以效益为目的而且对自身有足够信心的企业来说，就是要根据其最终结果对目标进行评估和确定。在评估时，不仅要考虑是否符合市场环境条件、公司利益因素，还应该考虑到各个部门、各个岗位人员能否完成组织的目标。因为对于一个企业而言，无论其业务是高是低，只有具备了高水平的员工和人员才能顺利地完成各项工作。
2、在进行目标管理时，必须对目标进行全面衡量与分析，并根据分析结果来制定相应管理办法，确保目标能够真正地得到贯彻和实现。
这种目标管理的意义就在于通过明确的步骤和方法来保证整个过程的有效推进。当这种进程有了一个明确的方向和有效的实现方式以后就可以制定相应的相关规章制度予以实施了。例如，美国某公司每年要对全体员工进行一次销售业绩评价。在评价内容中，主要有五个方面：销售业绩、利润增长、收入及成本支出情况、客户满意度（对每个客户都要定期开展调查）。
对此，该公司在这五个方面都设立了相应的标准。如销售总额必须达到多少年持续增长才能称为利润增长型企业：利润增长不能低于营业收入3倍；利润增长幅度必须大于营业收入增幅；每一个客户都必须有稳定提高下降幅度都不超过5倍；收入增长率必须大于营业收入增长率3倍；收入降幅必须大于营业收入降幅3倍；客户满意度必须大于营业收入满意度3倍。
3、为了保证目标管理能够有效地完成，对整个组织过程控制必须进行全过程控制；
包括从战略管理角度考虑的战略计划、对各部门做出调整并及时发布命令，对战略目标的实现以及战略过程的监控等，都必须具有全过程控制的意识。对于实施过程中的各个环节，从计划开始到检查结束，均需要有全的过程控制意识，并且根据自己的不同情况进行相应地调整。
对于在实际工作中由于各种原因产生新的不符合当前计划目标要求的任务或变更时，对工作过程进行相应审查或调整，避免发生新问题等等，都是一个全过程。这种全过程控制意识体现在实际工作中，体现在日常工作中，它能够使整个工作过程保持正常的节奏和要求。因此对全过程控制必须要求领导与管理部门能够保证将其全部工作有效地分配到相关部门（如职能部门）完成；同时又要在整个活动中起到协调与管理作用等。
三、注重结果导向
结果导向意味着管理者不能把管理者设定的目标同员工完成的工作任务相挂钩。这种绩效考核方法体现了对个人业绩和组织业绩负责任的精神。“无规矩不成方圆”。要想让绩效考核更加有效、科学，首先需要在用人和激励机制上下功夫。对于一般人来说，其思想意识中潜意识里常常存在着这样一种倾向：“我只要干好自己本职工作就行了”、“我是一个普通人”、“我能力有限”等等。这样做实际上是把每个人都看作是一个独立存在于组织之中的个体，个人不能独立地完成自己为组织工作或为组织创造价值所应该承担的责任。
1、在用人上，对那些能够完成组织目标任务的人，就应大胆使用，不能胜任的，也应及时调整岗位，做到能上能下。
否则，就会出现一个地方出了问题，另一个地方却正常工作了。在这种情况下，就要及时采取措施，调离该岗位。在用人上实行能者上，庸者下，这样就可以使一些能力强、但能力不够的人得到提拔，或者使一些能力弱、但能力较强的人被淘汰掉。只有这样才能让那些有能力又适合做工作任务特点的人才得到重用，让那些没有工作经验却也能胜任工作的人能够不断地得到锻炼。在此基础上还可以设立绩效考核指标体系、实行岗位聘任制或者给予一定补贴等方式来促进人与岗位之间的良性互动。
2、对于那些能上能下，而个人却做不好的人，应采取一定的激励措施，调动其工作积极性。
如“要想给员工发工资，就要给他买房子。”这种以房换车的方法可以使其工作积极性大大提高，如果这个方法奏效的话，员工也会更加努力地工作。同时，也可以给员工相应的报酬，从而使他们努力工作。但是这种方式也会出现激励方式单一、激励作用无法发挥等问题。在管理者与员工通过共同制定目标、对员工做出适当奖励等方面都应进行必要协调。
3、对于那些能力较强，但思想观念较落后的员工，要通过培训、交流等形式使其树立正确的价值观。
在实际工作中，不能要求员工只具备较高的技能或素质。相反，对那些能力强却不愿接受培训的员工要及时与之交流，并要求其掌握一定的技能和素质之后才能上岗。即使是经验丰富、技术精湛的员工也有可能是“学而优则仕”，因为他们深知在知识经济的今天，知识积累已成为人们提高自身能力及素质、提高工作效率的重要因素。
如果将知识作为晋升、提拔重用的重要条件，那么对于那些能力强又善于学习、思维活跃又乐于接受新事物的员工无疑是一种鼓励。但是对于那些能力较差但是学习能力较强而又缺乏上进心的员工则不应采用这种方法。应采取有针对性的培训措施提高他们的综合素质。可以通过多种形式经常与其交流思想或探讨问题。
4、对于那些在工作上没有什么贡献，但思想意识却比较活跃和活跃而又缺乏活力的员工，要通过合理的奖励机制来激发其工作热情，使其能通过自己的努力为组织创造价值。
同时，绩效考核结果也应与其所做的工作的性质和目的密切相关。正如有研究者所指出的：“绩效考核的主要目标在于建立起一个能够对员工起到激励作用于工作本身的薪酬体系。”因此，目标管理的绩效考核方法同样要求管理者在设定绩效考核指标时坚持客观、公正、实事求是的原则。
如必须对绩效考核指标进行全面、客观地分析评价，以保证绩效考核结果能够反映出员工在工作中所起的作用；必须保证绩效考核结果能够客观、公正地反映员工在工作中所起能力和贡献以及工作本身所产生的价值；必须保证绩效考核结果能够真实地反映员工所从事工作及所付出努力之间的关系。管理者只有这样才能使绩效考核真正发挥作用了。
四、注重反馈机制
为了更好地实现组织目标，以及完成任务后能给员工带来一定物质利益，组织必须建立一套科学准确、能够衡量职工参与和贡献的反馈机制。这种反馈机制就是反馈结果的及时与准确，它不仅有助于管理者认识到存在的问题和不足，而且也有助于管理者确定解决问题和改进工作中存在问题的措施和办法。
因此，在管理中必须建立一套科学合理、准确客观、便于操作的目标管理反馈机制。管理者通过自身目标管理评价体系（如月度目标管理、半年目标管理、年度目标管理等）来对下属实施目标管理进行定期考核评估。也可以通过与下属进行面对面对话、通过电话或邮件对下属工作开展情况进行反馈、在公开场合向下属发放考核结果等方式来对下属实施绩效评估并对其进行奖励。
1、管理者要根据管理对象所处的环境，制定相应的目标，同时还要与被管理者进行平等的沟通，这样才能更好地帮助管理者正确地制定和实施绩效考核体系。
由于组织环境的差异，当其工作的内容和要求也不同，组织中的人与人之间的差异也很大。因此，当管理者制定绩效考核体系时，一定要针对不同人进行设置不同指标。如果管理者制定的绩效考核体系中有太多内容和要求时，就要采取相应的沟通措施来与管理对象进行沟通。
比如在制定与管理对象之间的绩效考核体系时，可以通过管理者之间经常性举行高层会议来进行沟通，通过召开会议来进一步了解双方目前存在的差距和问题。在沟通过程中要注意方式方法，如果双方交流得不太多且不太深入时就要采取相应措施来解决问题。当发现对方不能正确地理解自己下达此考核任务时要及时进行调整。而如果在这期间出现问题双方发生争吵时则要及时进行沟通，双方有什么意见或疑问要及时进行沟通。
2、可以通过与下属面对面对话，通过对下属工作开展情况的反馈了解下属在日常工作中出现的问题或不足之处，并在日后工作中加以改进优化，这有利于帮助管理者在制定过程中进行目标导向与激励。
通过对话，管理者能够了解下属对本单位的工作态度及完成工作的情况。管理者还可以通过电话或邮件对下属的工作开展情况进行反馈，听取下属在工作开展过程中遇到的困难或建议。
管理者还可以针对下属提出的意见或建议进行分析思考，帮助下属及时改进提升管理水平。这种反馈过程中管理者与下属之间不仅进行了沟通，而且还进行了积极有效的互动，这有利于管理者在制定计划过程中充分发挥主观能动性，通过沟通也是实现管理目标的重要方式之一。
3、对下属工作开展情况进行反馈时，可以从正面正面进行了解和评价，同时要及时分析工作中存在的问题（如目标设定不合理、激励措施不够、组织氛围不够浓厚、员工积极性不够等等）。
通过对下属的工作进行反馈，能够及时了解和掌握下属真实的工作情况，并将工作开展情况与绩效评估结合起来进行考核。当发现有问题并及时改进时，管理者应该给予表扬、肯定和支持。在有条件时可以让员工对所开展的工作进行自评或互评，并给下属提出改进建议。当发现下属没有能力完成自己所要求的工作时，应及时指出其不足并进行劝勉。这样做既能激励下属积极工作，也能帮助下属树立责任感。
4、对下属工作开展情况进行评价时，要从整体上了解下属工作中存在的问题，这有利于帮助管理者找出工作中存在的不足之处，从而找到解决之道和办法。
这对改进工作、提高工作质量具有十分重要的意义。它要求管理者从全局出发、统筹兼顾，采取各种有效措施加以解决，否则就会造成相互推诿及工作开展乏力的情况。
因此，管理者在进行上级对下级工作述职时应着重了解下属完成工作任务情况和完成绩效评估时是否有明显进步等方面的问题，同时还要了解下属工作中存在的问题所在。如果对下属存在错误表现并进行客观评价时，管理者可以用坦诚积极的态度争取下属承认并改正错误。
如果发现下属工作开展不积极或成效不明显，管理者则要帮助下属分析问题并提出改进建议并在一定范围内公开展示或召开会议进行表彰或奖励工作。如果下属对管理者表示满意或给予一定奖励时，那么在该下属完成工作任务或提供信息后便可给予一定奖励。
5、将下属在完成公司目标管理考核工作过程中，表现出来的工作效率、结果的准确性以及在完成公司目标管理考核工作过程中存在的各种问题与不足之处充分展现出来。
管理者通过向下属提供有关他们在公司目标管理考核工作过程中所表现出来的各种问题与不足之处，可以帮助下属提高其实际工作能力和工作效率。而且还可以对下属的工作绩效进行评估，发现不足，提出改进意见。还可以通过考核评价工作来对考核结果的使用进行规范检查工作。
比如绩效评价工作必须包含以下内容：对下属工作中存在的问题和不足进行分析与判断；针对每项指标提出相应的改进意见；根据这些意见和建议，并根据有关情况提出改进意见；对改进后情况进行跟踪与检查等。管理者要通过上述过程对下属开展绩效评估情况进行检查与评价并且及时向下属反馈工作开展情况并进行反馈效果评估；对评价结果进行反馈以及对不足之处予以分析、提出改进意见等。同时还要采取措施确保下属能够按时全面完成自己的工作。
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