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精细化管理是组织在常规管理的基础上，为匹配集约化和规模化生产，运用程序化、标准化、和数据化的手段，进行目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，使组织各单元能够更加精确、高效、协同和持续运行的科学管理模式。
一、医院做强之本
医院医院规模逐渐扩大，医疗技术日趋复杂，员工数量越来越多，医疗协作要求更高。医院的分工越来越细和专业化程度越来越高，博策医管认为，医院医院，实施精医院做大做强的根本途径，医院实现可持续发展的必由之路。
二、关于精细化管理的几点理解
1、医院而言，是一种高度契合其工作要求的管理理念。
医院对管理的不懈追求，是医院工作严谨认真、精益求精思想的贯彻。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化，三个层次依次发展。
只有做好规范化，才能给精细化打好基础，精细化做到一定程度，才有满足做个性化的能力。医疗是对于工作规范化要求最高的行业之一，从这个意义上看，医院的工作与精细化管理有非常高的契合度，所以，医院来讲是一种高度契合其工作要求的管理理念。
案例：
T医院医院，截止到年6月份，T医院所在地区60岁以上老年人达4.6万，占总人口的23.3%，已步入老龄化社会，老年慢病缺少规范化的干预。
当年7月，医院对医养结合工作进行经验总结，将医疗资源与养老资源相结合，为老人提供治疗即住院，康复即护理，稳定即生活照顾，安宁一体化服务。实行护理部主任每周查房，护士长每日查房制，建立质量监控机制，为老年人提供连续的健康管理服务和医疗服务。
利用信息化建立了“医养结合工作沟通平台”，并开设绿色通道，急救车免费接送等。两年多来，已有多位老人在该院接受优先就诊检查、住院的医疗服务。
2、医院而言，是一种有效提升工作效率的管理方法。
医院成本、岗位、薪酬、流程和考评等进行精细化管理，可以真正将人力、物力、财力等各种资源综合利用，发挥最大效能，产生最大效益，最直接的表现就是医疗质量和服务持续改进，工作效率提升，核心竞争力得到增强。
案例：
A医院医院，整体运行良好，但是最近院领导遇到了一个问题：
在一次医疗设备展上，院领导对一家国内信息化厂商推出的物联网心电监测设备非常感兴趣，厂商的技术支持、设备生产以及后期的人员培训、市场宣传，整个服务非常到位。但是，也有人提出，这种设备绘制的心电图是3导联的，监测结果的临床意义不是很大，所以对于这个设备的引进不是特别迫切。
为此，医院领导对于是否引进该设备进行成本评估，经过市场调研、成本核算和收入预估，发现设备引进后可以提高患者的就医速度，改进科室工作效率，提升业务收入，但是成本回收率不是特别高。最后，医院决定以厂商设备投放的形式引入该设备，事实证明，医院在此事上的精细化管理，最终帮助自己做出了正确的决策。
3、医院而言，能够最大限度地以“规则管理”代替“人为而治”。
医院医院的工作要崇尚规则，而精细化管理恰恰也排斥人治。医院的管理模式以“患者满意、员工敬业”为根本出发点，由传统的“金字塔形”向“倒金字塔形”进行转变；医院的管理者转变管理作风，改“行政命令控制”为“工作任务拉动”，将“自上而下、一级一级进行监督控制”转变为“自下而上，一级一级寻求支持指导”。通过精细化管理，可以实现对工作的有效控制，提升员工的参与度和敬业度，医院医疗质量和服务的持续改进，工作效率的提升，核心竞争力得到增强，满足人民群众的医疗卫生要求。
案例：
H医院，在管理上存在较大问题，医院各级领导人数众多，责任不明，医院很多规章制度形同虚设，往往工作最后变成了级级下压，最终执行不力。医院改制，由一家医疗集团进行管理，对医院架构进行了改革，力推扁平化管理，确立职责，对原来只能强制执行的很多工作，通过精细化管理，医院和员工带来的收益讲得清清楚楚，医院员工的积极性，很多工作顺利地得到执行，并且员工提出了很多建议和方法以便于这些工作的开展。
4、精细化医院管理的各部分内容和各运行环节，有一些创新和发展，但更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。
例如，成本管理、薪酬管理和考评管理都属于相对成熟的管理模式，只是在原有的基础上有一些发展；而岗位管理和流程管理则有一些新的方法和应用。但是不管如何，要实现精细化管理，必须建立对于组成部分和运行环节的科学量化标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
案例：
L医院是一家拥有几十年历史医院，各类管理体系趋于成熟。年医院绩效考核工作，医院通过不断完善质控管理网络体系，医院绩医院发展。分别从医疗质量、运营效率、持续发展和患者满意度等方面进行提升，现如今已基本建立起较医院绩效考核体系。
5、精细医院医疗质量和服务持续改进，医院的工作效率提升，医院的核心竞争力得到增强。
医院战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标提出的，是医院个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。所以，实施精细医院里个体利益和整体利益、短期利益和长期利益之间的关系。
案例：
W医院医院，从精细化管理的角度出发，要求儿童保健科对于所在行政区里所有的托幼机构和小学进行档案管理，把所有适龄儿童的个人档案全部输入到科室的数据库里，同时购买里一套物联网动态监控软件对这些儿童进行常规身体指标监控。任务下达后，科室员工有不同意见，认为这个工作意义不大但工作量很大，以科室现有人员结构来看完成有难度。
医院领导为此专门几次开会，把建立健康档案带来的社会效益和经济效益向科室员工进行了详细的介绍，并且抽出人力和物力支持儿童保健科工作。这项工作开展不久，医院对于儿童的健康管理就取得了成效，业务量也随之上升，从而彻底打消了科室员工的怀疑观念，员工有干劲，很快就完成了对全部行政区内孩子的档案整理和指标监测工作。
6、医院精细化管医院工作效率的问题。
对于解决方法，一般有两种，一种是医院员工的工作能力提升的方式实现；医院工作流程速度的方式实现。但医院工作流程速度提高的根本医院员工的工作能力提升，所以通过医院员工的工作能力得到提升，医院发展的基础和核心。
案例：
Z医院医院的重点学科，据此，先后在引进人才、设备购置和资金投入上都下足了本钱。但是经过一年多的建设，心内科的业务水平和效益能力并没有得到明显提升。医院经过调研发现，现在心内科从外省专门聘请的两位医师在业务能力上没有问题，但是其他医护人员的能力参差不齐，医技科室的专业能力不足，直接造成了整个心内科运转不灵。
为此，医院决定再引进3位人才，一位心内科的护士和两位医技科室专家，由这5位人才定期对心内科的其他人员进行培训。经过两年时间，该院心内科人员业务能力有了明显提高，科室的业务水平和效益都上了一个台阶。
7、医院的精细化管理不是一场轰轰烈烈的运动，而是一个永续精进的过程。
对医院或者任何一个组织或企业来讲，精细化管理会不断深入，越来越精细，一直处在“发现问题——分析问题——解决问题——新的问题出现”这样的反复循环、不停歇的螺旋型前进过程中。同时管理者和被管理者由于精细化管理的深入，也会发现越来越多的共同点，从而对问题的解决会产生越来越多的共鸣，所以精细化管理医院自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应二者逐渐统一的管理。
案例：
K医医院，住院的患者都是老年人，几乎每位老年患者都有“三高”的症状。他们每天都需要在不同的时间吃不同的药物，一些老年人会经常忘记吃药。为了加强对老年患者的服务，医院规定由护士按时送药，结果护士的工作量很大，出现了人员不足。医院开会商讨，积极听取护士意见后，最后决定购买自动方便药盒药盒来解决这个问题：早上护士统一把药品装在药盒中，按序号放在患者床头，到了时间药盒会自动提醒患者吃药，这样既减轻了护士的工作，也保证了患者用药。
三、关于精细化管理的实施概述
医院实施精细化管理，应坚持以患者为中心。中高层树立精细化管理理念，在医院营造精细化管理文化氛围，将精细化管理方法运用到各项日常工作中，逐步建立科学、规范精细化管理体系，医院管理和服务水平。
具体工作内容包括：
1、六精
一是打造一批医疗服务精品。医院成本核实精算。三是掌握利用信息化管理精髓。四是培养一批医疗、管理人才。五是岗位职责定位正确。六是确保工作实施正确。
2、六细
一是管理细，即在建立健全管理体系基础上，将管理触角伸向每一个角落，达到“事事见管理”。二是制度细，即结合日常工作实际情况，有针对性制订管理制度，并确保制度实施可操作性，逐步形成一套完善、细化制度体系。三是标准细，即要求工作中做到事事有标准，并根据标准要求果断实施。四是服务细，即在工作中要重视细节，不停完善服务步骤再造，提升服务能力和内涵。五是步骤细，即对每一个步骤细化时间安排、质量标准和前后衔接，制订出每个步骤服务标准，确保步骤顺畅。六是奖罚细，即在工作中结合标准、制度要求落实考评。同时制订出具体奖罚细则，做到奖罚可追溯，奖罚有依据。
3、六化
一是管理科学化，根本改变过去经验管理模式，引入现代化管理理念和方法，实现日常工作管理规范化、科学化。二是服务人性化，经过优化服务步骤，重视服务细节管理，改善服务方法，通过改善服务环境，提升患者就医满意度。三是运行信息化，精细化管理关键是复杂事情简单化、简单事情步骤化、步骤化事情定量化、定量化事情信息化。所以，要不停提升信息化程度，提升工作效率。四是质量标准化，即建立各项工作质量标准及质量管理体系，并严格落实质量控制。五是考评定量化，即结合实际，制订科学绩效考评方案，明确考评标准和目标。六是管理动态化，即在管理工作中要保持创新精神，在动态化管理同时，不停地改革创新，确保管理工作可连续性改善。
总而言之，医院的运用要注重细节、立足专业、科学量化。医院管理、组织方式，将管理责任具体化、明确化，工作内容科学量化；做到人人都管理、处处有管理、事事见管理。只有做到这些，精细化管理才能落实到位，医院医疗质量和服务，提升工作效率，增强核心竞争力，医院可持续发展的战略目标。