麦肯锡权威分析全球汽车后市场的现状和未来趋势。此篇为下篇，麦肯锡从战略和运营两方面，对后市场各玩家提出了具体建议。
3、对汽车后市场玩家的建议
目前为止所描述的趋势将对后市场的方方面面产生重大影响，包括独立后市场和分销业务。它们不仅会影响所有后市场玩家的战略和前景，还会重塑产品以及影响到购买产品的终端客户。
在后文中，我们将逐一分析各个玩家来讨论趋势的具体含义，在这些趋势当中，我们提供一种扫描全局的方式，看看玩家们如何成功的适应未来的图景。之后，我们为每个玩家提供了一种方法，如何调整或转变思路，理清一条以战略和运营为中心的简明扼要的行动大纲。
图：颠覆性的趋势迫使后市场玩家适应
3.1OEM厂商要获得核心业务，
巩固在独立后市场的地位
目前OEM在后市场占据相当大的市场份额，为了维护这一市场份额，OEM需要在新兴市场占据一席之地，深化客户洞察，确保数据的主导权，积极参与到独立后市场当中，以上是他们获得成功的关键因素。
后市场专家认为，OEM应该在以经销商为基础的客户服务专业人士方面加大投入，增强他们在软件和电子方面的知识。
新兴市场
日益重要的新兴市场与北美或西欧市场相比，起客户需求的差异性很大。开发一种更为有效的方法来锁定这些客户是OEM的重要战略之一。
客户体验
从持续生成的大数据中，OEM需要提取出可操作性的客户洞察方案，例如通过细分领域提供与之适应的客户体验。随着与客户间的物理性接触越来越少，上述提到的方案就显得愈发重要。
数据主导权
随着新兴产业的玩家介入，以及汽车网联性增强，OEM需要自行开发各种应用，来确保数据和服务的主导权。
后市场专家认为，OEM应加强对某些核心模块和组件的专有软件的控制权，以便将竞争对手挡在后市场之外。
独立后市场
随着老款汽车数量增长，这在一定程度上威胁着OEM的业务。在传统意义上的独立后市场业务中，OEM的强势参与以及品牌塑造，才能帮助他们保证销量。
在市场价格日益透明、成本竞争愈发激烈的情况下，OEM需要确保他们在配件和服务上的竞争力。这意味着他们需要通过考量成本效益来解决上述提到的各个问题。
后市场专家认为，在客户脱离保修期后不久的时间段内，是OEM维系并发展客户忠诚度的关键。
重新聚焦战略和运营
对于大多数OEM来说，要想解决上述提到的问题，必须调整并改变目前的战略和运营，特别是适应新兴市场的战略和运营方案。这里面涉及到几个维度：
从标准服务方案转向适应不同车龄的、定制化的服务方案。从分散的车辆和数据转向集成式的车辆和数据，提供定制产品。从经销商为主要销售渠道转向多渠道战略：在线销售、经销商渠道、维修门店渠道。从保修范围内的服务和溢价定位转向保修期外的服务及灵活的定价策略。从利用品牌和服务获取客户忠诚度转向通过客户体验、维保预测、数字化辅助来获取客户忠诚度。
战略层面
通过保持或发展“独特的客户体验”和“卓越的服务”，例如CRM、主动服务营销、促销活动等，来提高长期客户留存率。从车辆销售环节开始，创造一站式服务（包括金融、租赁、保修延期、服务和维修覆盖、车辆置换等），以减少中介机构和小型玩家进入市场的机会。提供以价值为基础的服务，避免与独立后市场的维修门店产生价格竞争（例如推出维修门店品牌，定位于便利性为首要考虑的客户）。在新兴市场采取明智的行动，将重点从新车销售转向售后服务，并且满足本地化需求，例如在中国市场整合高端品牌客户的服务体验，利用网络规模建立差异化服务。考虑用收购的方式来抵御新进入玩家。
运营层面
提供基于车龄的定制化服务方案，包括针对新车的高端套餐，针对中龄车具有价格优势的套餐，针对老车型的符合当前汽车价值的维修服务。引入多渠道战略，包括B2C销售渠道，例如线上化集成配件和服务平台；以及B2B销售渠道，例如为独立后市场玩家提供线上销售渠道。控制维修业务，建立多业务或全业务的维修门店，加强再制造，来维持当前的市场份额。利用专属系统将客户引入自己的维修门店网络，通过网联性来进一步加强OEM的生态系统。开发全面的产品数据管理系统，避免潜在的软件版本冲突，并开启远程更新服务。在培训和设备方面投入，让面向客户的角色（例如零售商）更加专业。由于价格越来越透明，新玩家带来新竞争，因此要重新评估自己的采购、运营、物流等成本。
3.2供应商要探索多元化的销售、
品牌和定价策略
许多主要趋势都要求后市场玩家在传统产品和服务之外进行创新。对于供应商而言，多元化销售渠道、新型数据平台、在整个价值链上提升竞争力等问题都需要解决：
通过数字化渠道触达客户和维修门店
目前，供应商触达终端客户的手段有限。随着线上渠道的普及，供应商有了更多机会接触到维修门店和终端客户。因此推动数字化渠道对于供应商而言非常重要，同时帮助他们更好地洞察客户的偏好和购买行为。
数据平台
OEM正在与下一代汽车相关联的数据平台上加大投入。对客户和车辆数据的访问将是未来针对终端客户定制产品的关键。因此，供应商也应该在获取客户和车辆数据上站稳脚跟。
竞争压力
OEM、独立后市场通用配件制造商、拥有数字化能力的玩家都开始拓展各自的产品。“中间供应商”，例如那些混合型角色，需要给自己一个不同的定位。
OEM的议价能力
OEM要求缩短交货周期，另外他们还要求配件供应价格能处在一个固定水平，无论是10年之后还是供应商中途因为原材料而涨价。
分销商整合
配件分销商的整合增加了购买方和独立分销商的谈判能力和议价能力。
品牌限制
供应商有时候会发现自己的品牌收到限制，以至于品牌知名度下降。几个需要改变的维度是：
从大规模的产品组合和规模经济转向降低复杂性的简化产品组合。从广泛的分销网络和参与所有市场转向快速渗透进入新兴市场。从通过与OEM合作间接接触客户进行产品创新转向直接访问客户数据，减少对OEM的产品创新的依赖。从与配件分销商主要保持交易业务关系转向与他们建立战略合作关系。从专注于自有供应品牌定位转向多品牌战略。
战略层面
拓展其他销售渠道（例如在线商店、与数字化玩家合作等），同时通过私人标签的方式与最有价值的分销商保持业务往来。为进入新兴市场制定明确的计划，为关键国家制定详细的战略计划，考量市场差异性，如品牌定位、汽车组合、客户行为等。实施多品牌战略，从高端售后配件到价值配件（可能来自低成本区域）。当客户不再主要考虑产品品牌时，供应商可以重点