文/郭朝刚
组织的能力建设体系，源于组织战略目标定位，从组织发展、竞争业务和职能战略三个层面策划并推行人力资源管理体系。传统的人力资源管理经历的从1.0到4.0的进化，从人事行政事务型管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理、人力资本价值管理。
当组织市场经营迅速发生质的提升，从成长阶段进入成熟阶段，对于具有规模型多元化集团企业组织的人力资源管理模式为了适宜战略的调整与优化、与经营业务匹配的需要，必然发生相应的变革转型。
郭朝刚指出：大多数集团化上市公司，为了提升人才的战略定位与HR的业务价值创造，传统六模块的HR管理模式，将会向三支柱模式转型；我们必须认识并积极践行人力资源三支柱转型策略“一中心二关键三阶段四流程五步骤”。
一中心：COE战略引领，定政策、建体系、带团队。
HRCOE，作为组织的政策中心层，是人力资源管理模式的战略家、总设计师和首席顾问。主要负责集团总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成过程。
HRCOE专家中心，是人力资源管理体系的总导演，从宏观、中观到微观导面，具备“五导”功能：战略引领、组织领导、团队教导、方案指导、实施辅导。
二关键：精通专业+融入业务；业务合作伙伴、专业创造价值。
一个优秀的人力资源管理者，应当是一位知行合一的实践探索者，将专业能力融入业务流程中，基于战略导向与业务价值链，发挥起沟通协调、流程管控、人才管理的功能。
HR专业的精进，这是一条“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”之路。HR价值所在，就是选择正确的事（战略），以正确的方式去做正确（战术）。专业的人，去做专业的事。这就需要HR经历专业教育和职业培训，HRBP和HRSSC在专业上从初级晋级为高级，在实践中从菜鸟到精英，眼高+手低相结合，既要抬头看路，也要低头拉车。
HR要熟悉业务，不能只是一句空话。行胜于言。HRBP需要深入一线，熟悉组织的产品、服务特色、市场营销、生产流程和技术工艺等各方面，不要求精通，但要求熟悉。以HR专业的眼光去融入业务，解决其中有关人才招募、培养赋能、薪酬激励、员工关系管理等。
三阶段：人力资源三支柱的转型项目有准备阶段、实施阶段和评估阶段。
人力资源三支柱转型，作为组织中一个重大的人力资源管理变革项目，这是一场高层领导决策、上下通力合作、内外协调推行、稳中求进的长期性系统工程。
人力资源三支柱转型，具备项目管理PMP的目标与基本要素，我们可以从三个基本阶段去策划与实施：准备阶段、实施阶段和评估阶段。
准备阶段：对外进行人力资源市场外部调研，寻找优秀企业的管理文件与数据作对标，找出差距，分析并细化问题。对内盘点现有人力资源的数量与质量，摸清人力资源管理结构，根据组织战略、流程、文化等策划人力资源三支柱的管理模式、构建三支柱体系（制度、流程和表单），通过内培与外招进行人才储备（10-0%），测算人力资源成本与投资预算。
实施阶段：根据事先策划方案，细化与量化推行人力资源三支柱系统。根据人力资源战略地图与作战蓝图，具体推行从试点、全面、到优化。关键是做好人才管理、系统工具、资源投资的系统布局，上下兼顾、内外协调做好五定工作：定目标、定人员、定流程、定绩效和定预算。通过ERP、EHR、OA系统等，收集、整合人力资源平台数据，并且进行全面分析应用。
评估阶段：通过定期的绩效评估，根据人力资源管理条线的业绩产出，比照原定目标与项目进度分析优劣得失，根据各类人力资源平台数据报表找差距与问题，分析原因并制订针对性的改进策略，基于PDCA的管理闭环持续改进组织绩效，让各级管理者与各类人才权责匹配，获得基于经营激励计划的利润分享。
四流程：人力资源三支柱项目的策划、实施、检查与改进。
人力资源三支柱项目，从调研期、导入期、深化期、成熟期，直到改进期。COE领导层，整合内外部人才资源，系统部署、全面筹划，按照PDCA的过程方法来系统推进。
过程方法，这是一个基于PDCA循环的流程化闭环管理，P策划D实施C检查A改进。
P策划：在此项目推行之前，公司决策层与HR领导基于外部调研与内部盘点预测分析，从未来5-10年战略出发，系统布局人才地图，预测未来的经营业绩，做出人力资源需求与供求的预测分析。