年，凯洛格成立，此前战略咨询师背景的王成还不到30岁。经历了创业初期的路径磨合，凯洛格选择优先抢占企业培训赛道，暂时弱化战略咨询业务，同时发挥团队的咨询专业优势，以一体化、体系化服务的对抗离散、点状的市场需求，提供人才培养整体解决方案。
经历18年的探索，凯洛格确立了「一体化人才培养领先者」的战略定位，也成为国内企业培训赛道上历史最为悠久的机构之一。从管理咨询、课程培训到在线学习，凯洛格以人才培养整体解决方案对接客户全层次人才培养需求。如今，凯洛格在海内外开办了6家分公司，合作伙伴覆盖全国10多个城市，更获得了诸多「灯塔客户」的认可，辅助余家中国灯塔级企业成长发展，每年赋能5万名经理人。
18年风雨，今朝回看，有得有失，沉淀颇多。近日，多鲸专访凯洛格创始人兼董事长王成，复盘凯洛格18年创业心法，并借这一标杆样本，剖析当下企业培训行业，探究未来市场航向。
作为一家人才培养整体解决方案提供商，凯洛格的使命是「赋能于人」，通过系统化的培养人才，提升员工能力和组织能力，协助相关组织的领导人将战略转化为现实。在年成立之初，凯洛格的定位是一家咨询公司，现已发展为咨询、培训、在线学习并驱。
对于凯洛格的业务变化，王成这样解释，「我们一直在思考什么是最该做的。我们把我们想做的、能做的，以及站在企业社会责任角度上应该做的一一列举出来，最后留下了咨询、培训、在线学习三件事情。」对于公司的战略定位，王成认为应该综合考虑三点，即差异点、价值点和能力点。差异点是指做到别人做不到的，价值点意味着能为客户提供更大价值，而能力点则要考虑公司自身所具备的实力。
「少则得，多则惑，专注方能专业。」「一体化人才培养领先者」的战略定位，让凯洛格建立并专注于学习咨询、企业培训和在线课程服务的「金三角」模式。
「金三角」间也有贯通和倾斜。从产品体系与服务理念上不难看出，凯洛格其实是在用咨询的方法做培训。凯洛格创业之初，除了年轻化的团队在获取客户信任上力不从心外，还考虑到战略咨询没有单独的采购预算，而且难以实现常态化、产品化等问题，因此选择优先转向企业培训赛道。但无论王成本人还是团队，都掌握着扎实的战略咨询知识，擅长从战略和财务视角看企业增长，这一优势也被迁移到了企业培训上。
「我们是把对战略的理解，转换成了对培训的理解。当时我们去拜访客户的时候手里没有课程，拿的都是研究报告，客户意味我们是去卖课，但我们给客户讲的是如何搭建培训体系、如何设立企业大学。」
转眼年，凯洛格已经在企业培训赛道站位脚跟，也为再次冲击战略咨询行业打好了基础。王成坦言：「凯洛格现在是以培训为主、咨询为辅的单峰结构，下一步我们要把这两个山峰都做大做强，实现咨询业务和培训业务的双峰结构。」
想要咨询和培训双主业齐头并进，难点在哪？在王成看来，主要是两项业务关键成功要素不同。
战略咨询和企业培训就像磁铁的正负极，一个高度个性化，一个追求标准化。对于咨询公司来说，摆在最前面的是对行业的深度理解。从合伙人到顾问队伍，从方法论到知识库，都要持续不断更新、填充、优化。咨询公司只有精准洞悉全部细分行业需求，真正成为行家，才能为客户提供合适的定制化解决方案。而反观企业培训，成功关键则是在于标准化。一家企业培训公司，掌握了好课程，配备了优质的授课团队，设置了科学的教学项目设计，再加上销售推动，也就基本找到了增长路径。
「这样一对比，你会发现咨询和培训其实差异很大。对凯洛格来说，要想实现双峰结构，现在最大的难题，是如何在共用客户的情况下，以符合咨询业务和培训业务的关键成功要素同时经营一家咨询、培训业务并行的公司。」
有挑战，自然也有机遇。王成指出，咨询和培训之间客户共用，这给了凯洛格空间，可以把培训课程转化成销售咨询业务的渠道之一，推动客户从低价的培训课程转化到高价的咨询项目中。这不仅意味着销售成本大幅缩减，还会带来机构服务深度和广度上的重大突破。
企业培训，是凯洛格植根多年的主要赛道，也是凯洛格核心竞争力的重要来源。对于企业培训的经营定位和产品价值，王成也有自己的理解。
王成直言，企业培训机构应当树立独特的经营定位：「外部机构很难单方面把课程提炼好，然后原封不动地让客户来上。如果这样，职业教育机构的课程岂不是已经满足企业培训需求了？说到底，专业岗位的专业技能培训还得靠内训，也就是企业自己来做。」
既然企业培训最终还是要依靠企业自身的内训能力，外部培训机构又扮演着什么角色？王成认为，企业培训机构还是要通过输出方法论来帮助客户形成内训能力。承秉「专业主义」价值观，凯洛格更加注重以学习者为导向，深度统一品牌产品、经典服务与解决方案，从而更好满足用户的具体需求。对此，王成经常反思，「有没有真正帮助客户提升领导力？我们的课程有没有转变为学习者工作中可以实际应用的技能？因为只有做到这些，才能为客户提供持久的价值。」
为客户提供持久价值也意味着源源不断的复购订单。18年来，凯洛格重点聚焦制造业、金融业、医药业，抢占头部公司，每年服务客户家左右，累计服务用户规模接近1万家。王成透露凯洛格实现滚雪球式增长，靠的不是引流拉新，而是「老客续签」。其商业模式的优势就在于轮训。「企业每年都有很多新经理，这些经理被提拔后又产生新的培训需求，客户觉得我们的课不错，就每年都采购。强生、苹果都是我们10年以上的客户，每年固定有几门课要给他们上。」
在王成看来，凯洛格植根于服务上市公司及强企业、主攻企业内训的「大B」市场，与服务中小企业的「小B」市场相比，「大B」市场由产品驱动，本质上提供的是技能型教育，这决定了获客方式。客户听腻了「可乐大战」这样的经典案例，比起观点和金句更想收获经验和技能。再加上大客户遵循严谨的招采流程，容不得一点冲动消费，也就更需要企业培训机构通过不断研发新产品，来填补技术技能鸿沟。
怎么去填补技术技能鸿沟？王成提到一个词「纵度垂直」，即把课程体系和师资体系垂直到专业岗位的专业技能上来。为此，凯洛格不断做加法，添新课、育新师，通过丰富课程体系，努力将培训业务聚焦到专业技能上。
但专业技能培训，只靠培训机构终究孤掌难鸣。专业技能不同于管理技能，核心上是非通用的，在企业客户间各异性极强，这也代表着只有客户自己才真正了解专业岗位需要的从业经验。这时如果盲目依赖外部服务，就很容易造成「外来和尚难念经」的问题，让企业培训变成一场「隔靴搔痒」的戏码。因此，在企业培训场景中，企业客户不能只做学习者，更要做主导者。
这里，王成又话锋一转，谈到丰田公司的专业技能培训经验，「丰田提出了一个TWI培训概念（TrainingWithinIndustry），强调的就是发挥非正式学习的威力，体现在岗学习的价值。要知道，员工从正式学习中得到的知识仅占10%-20%，更多的是在非正式学习中获得的，这其中最重要的就是结构化在岗学习。比如对乘务员的培训，还是要靠乘务长的带教，外部培训机构很难在其中扮演角色。」
王成认为，企业培训机构要发挥作用，关键在于把服务方向摆在帮助企业生成学习能力上。「在这方面，凯洛格的主要动作是帮助企业客户植入方法论，协助他们萃取经验、开发课程，让隐性知识显性化、显性知识结构化。」
他进一步补充道，OJT培训（OntheJobTraining）就是凯洛格为客户提供的解决方案之一。这是一种在美国流行已久的培训方法，教学双方分别是上司、老员工和普通员工、新员工，通过在工作场景内边学边练，传授必要的知识、技能和工作方法，从而帮助员工迅速成长。年，凯洛格将OJT培训方法植入国航项目，从提高乘务长带教能力，到传承工作方法，再到形成主动反馈的非正式学习文化，一步步赋能企业内训，激发企业自我学习能力。
王成总结说，「这就像人类肌体的代谢功能一样，要靠自己生成，企业培训不能通过外挂一个机构来替企业完成。而且企业培训机构如果陷入到内容的海洋里，只会是一场灾难。」
培训行业，一惯依赖名师。尤其企业培训赛道，创始人大多本就是名师，成为品牌获客的一块金字招牌。而过往企业培训呈资源型的竞争态势中，常常比拼的就是能不能邀请到名师给企业授课。
而凯洛格作为一家以咨询和培训见长的机构，在将余位专业人士、10余位资深的咨询合伙人和20余位专业讲师组成团队、为企业客户提供一体化服务的过程中，却在师资结构上努力追求「去名师化」，致力以「名课」替代「名师」。
王成强调，「不可否认，名师效应会永远存在，但名师营销并不是适用凯洛格的发展策略」，并进一步分析了该战略的底层逻辑：首先，只有名课才能保证业务的产品化。归根结底，老师并不是企业培训的直接产品，课程才是，因此企培机构核心竞争力还是在课程上；其次，名课能够保证课程交付的标准化。名课能够为课程交付打出样板，让企业培训借力提高标准化水平，也有利于机构低成本、高效率扩张；再者，磨练名课也可以提升课程的科学性。王成直言：「名师上课是要追求现场效果的，很多时候带有表演色彩。凯洛格不能这样，我们认为观点、模型都要经过反复推敲打磨，要有足够的科学性。」
那怎样拆解「名课」这个概念呢？王成提出好文章、好模型、好书和好课的「四位一体结构」。「好文章」是底气，可以把知识讲得通透，决定了课程的学术底蕴。「好模型」是骨架，代表着课程体系的清晰度、合理性。再加上逻辑严谨、历久弥新的「好书」，才能整合成一门「好课」，最终打造出具有学习价值、品牌内涵的「名课」。
而要打造「四位一体」的名课，离不开创新实力，也少不了借鉴学习。王成将凯洛格18年来产品迭代的思路和方法，浓缩为简单的四个字——「内创外引」。
先看「外引」，简单来说，就是对世界最前沿的管理思想保持