随着营利性医疗机构的发展，科室运营的重要性愈发凸显，也有愈来愈多的机构开始设置专门的科室运营团队。那么，什么是科室运营，科室运营概念如何落地为具体可开展的日常工作呢？我们对此做一次专门的探讨。
科室运营的目标非常明确：完成经营目标。具体可以从7个方面开展：发展规划、资源配置、流程改进、成本控制、运营分析、绩效管理和跨部门协作。
以上工作涉及多个职能部门和多种管理模块，我们在这里只做搭建脚手架的工作，帮大家建立一个基本的科室运营思考框架，各个专业领域的细节就不再具体展开，以后有机会再做专题探讨，特此说明。
一、发展规划
科室发展规划是最重要的也是最难的部分，可以每年做一次，年中做一次校正。规划不仅要树立目标，同时还应该考虑通往目标的基本路径。
1、何为规划
规划有个要素：
（1）知道目标在哪儿
（2）知道自己在哪儿
（）知道前面的路在哪儿
现实中医疗机构科室在组织做年度规划的时候，常常是这样的情形：
（1）目标是收入额，基于历史数据直接加个增长率算出来，问为什么是这么多，答院长要求的。
（2）对于自身的认知，有的时候像屈原：我哪儿哪儿都那么好，怎么就没做起来？！有的时候又像打麻将：我就是缺二条，要不早就大胡了。
科室运营经理作为专门的运营人才，其职责就在于从源头开始规划，让科室的运营有序，并最终实现目标。
2、目标的作用
目标没有高低之分，但一定要清晰。关于目标设定的SMART原则不再赘述，这里只特别强调其中的可衡量（Measuable)，如果一个目标不是清晰可衡量的，其它所有原则也就失去了意义。
为何如此强调树立清晰的目标？有2个作用
（1）好算账，相对合理地做收入和成本的预估。
算好账，就知道自己现在的出发点和目标之间的距离有多大。
（2）盘点资源，特别是大型设备和关键人力资源。
盘好资源，才谈得上在地图上找路。
、关于路径
所谓基本路径，主要考虑个方面
（1）获取资源的方法和时间进度。
（2）患者来源的基本结构。
（）选择哪些差异化竞争点。
设计路径要从执行层面考虑得尽可能细致。比如新项目需要添设备，从立项、选型到安装调试的时间成本都要考虑好。患者特征除了从疾病角度考虑外，在地域性上，或者就诊习惯上（医院）如何设计针对性方案，也都要考虑。
4、如何规划
大体来说可以从下面个方面着手
（1）科室的发展目标：围绕医疗技术发展、人才培养、业务和财务量化指标等多维度描述近、中、远期学科发展目标。
（2）科室的目标市场分析：根据专科性质，围绕区县、市级、省级、甚至大区层面的市场规模分析，对细分病种的市场分析，对典型客户就医行为模式分析，对消费潜力和医保、自费、商保等支付模式分析。
（）科室的竞争对手分析：以对口专科机构和医院为竞争对手，进行基础数据分析，优劣势分析。
5、注意什么
规划过程中谨防走两种极端
过于学术化：言必称SWOT、波士顿矩阵、波特五力模型等“大词”，却难以与日常落地业务衔接上。过于江湖气：没有逻辑且不耐烦于细致的分析过程，数据很少且不愿多维度深挖数据，坚信自己的经验和直觉。
二、资源配置
资源主要分5种：设备、材料、药品、空间、人员、特定的技能或资质。
配置主要分5种：评估、获取（不限于采购）、改造、招聘、培训。
1、资源配置的前提
资源配置的第一难点不在于配置本身，而在于有没有明确发业务发展规划。没有规划或者规划含糊其词，评估资源时就缺乏标准。
每个专科都有进一步细分的亚专科，并可以枚举若干具备发展价值的专病，姑且我们笼统称之为“项目”。每个项目都有特定的资源依赖。决定走哪条路，终点在哪儿，才好决定自驾还是买火车票。
当然不是说不存在明确清楚但是错误的发展规划。不过今天我们讨论的是方法论，是程序正义。具体上下文环境下的实体正义我们另寻话题探讨。
2、常见的难点
资源配置的常见的难点在于空间，包含动线。因为：干啥都需要房子，而基本上房子这个事情不完全是花钱能解决的。且不说且别的部门的空间“腾笼换鸟”内部是否可行，还有一大堆到卫生局申报、报备和验收的问题。
而业务规划里与空间最密切相关的有2处：
（1）预期病人量，配套还有一个病人流转速度的参数（无论是门诊、病房还是手术室、治疗室、训练室都存在流转速度问题）
（2）大型设备和特殊用途的占房占地需求。我接待医院的专家团队或者合作机构，最终都卡在这件事上无疾而终。
、资源配置与成本控制
二者有个主要区别
（1）降低成本不是资源配置的主要目标，增加收入才是
（2）资源配置是阶段性发生的，成本控制是日常管理行为
（）资源配置影响成本结构，成本控制在这个结构内优化
三、流程改进
我们先扼要介绍目前医管界主流的流程管理情况，然后着重讨论这种模式的局限，和可能的扩充方向。
1、常规的思路
以患者的流动为流程的基本方向，主要包括：门诊、急诊、住院、手术、检查等医疗业务流程，也包括收费结算、药品传递、食品供应、医疗废物处理、物品的供应等辅助性医疗业务流程。改进的目标在于提高价值增值的比例。
从这个链路出发的流程改进有2个基本要点：
（1）数据驱动，用数据来测量、评价流程
（2）以形成更优的SOP为目标
对应的基本改进方法主要由4点：消除、重新安排、简化和合并。
特别要注意，流程改进的发起很可能是一个碎片化、个案的数据异常，甚至是一个肉眼观察的情况，但改进的成果一定是形成新的流程，以SOP的形式固化。“现场办公会”是个好的开头，但切勿流于特事特办，一事一办。
实施这样的流程改进，一个非常大的挑战在于数据，具体来说又包括2个层面：
（1）在哪些节点采集数据
（2）IT系统确保支撑采集
科室运营经理要有心理准备，很有可能会在采集数据，取得数据上遇到很大的困难。
2、反思现有思路
上述的流程管理体系是以患者为中心，以价值增值为目标的。
那么什么是价值增值呢？
先来看看谁在垂范这个思路。目前可以看到的，有2大流派：
一是长庚体系，从创业伊始的五人小组开始，逐步将台塑企业管理机制引入长庚，形成了医管分工合治、分科损益的基本治理模式。其中一个关键点在于将台塑三宝引入，就包括“持续推动作业改善”，而改善的方法论也是脱胎于台塑。
二是美国的精益医疗模式，目前医院落地实施。
这两大流派其实同源：都源自制造业，甚至可以说都与丰田模式，乃至戴明思想有直接的渊源关系。
这样一来就好理解什么是价值增值了。按丰田的哲学，改变操作对象的状态的动作是有增值的，如车床加工，焊接，铆接，而不改变标的状态的动作则是无增值的，例如将操作对象从一个位置移动到另一个位置。
从这个意义上说，医疗流程的改进就在于增加改变患者诊断和治疗状态的环节比重，尽量减少等待、挪动等环节。
但是，这就是目前的医疗流程管理的最底层逻辑吗？当然不是！
因为还没有考虑支付方。
丰田模式的根源是消费者只为改变的结果支付，基于这种制造业思路的医疗流程理论深层次的原因是他们处于一个三方博弈：
支付方，主要是保险，只为治疗动作埋单患者同时是上游支付方，买保险的人，因为治疗结果有保障而买保险所以医疗流程必须