一直以来，教育培训行业都算作是一个准入门槛较低的行业：资金要求少，溢价空间高，占用资源少。
但是这个行业又是一个注重结果和客户体验的的行业，尽管准入门槛低，从业的创业者众多，但直到今天为止，能做出亿级以上规模体量的学校并不多。
从本质上讲，教培行业今天依然是一个人力密集且高度依赖人力本身的行业。
他和制造业这种单纯的劳动力密集型行业还不一样，很难用机器和技术去进行简单的替代。
那么如何组织好机构内部的沟通协作，让每一位员工得以更高效地发挥作用产生更高的产能就尤为重要了。
回顾中国教培行业20多年的发展你不难发现，要想在这个行业获得成功，几乎都要做三件事情：企业化、信息化、互联网化。
企业化意味着SOP，意味着标准意味着可复制，意味着对人的依赖下降，意味着在业务层面上的方法论成型以及业务结果的可控。
这也是规模得以扩大、边际效应得以下降的保障。
你会发现第一批成功的教培机构几乎都是在较早阶段完成了企业化改造的。
但在教培行业，只是做到企业化还远远不够，教培行业是一个人力密集型行业。
随着企业化改造，规模得以扩大，分工开始出现，员工和员工的沟通，部门和部门的沟通，员工和客户的沟通，这些海量而又繁琐的信息如果不能得以有效流通，你会发现所有的运营动作都会开始走形，结果也就无从保障了，而教培行业的特点又决定了口碑在区域内不可替代的重要性。
据说恐龙之所以竞争不过啮齿类动物就是因为啮齿类动物在恐龙尾巴上咬了一口之后恐龙要过1分半钟才能感觉到，而这时候啮齿类动物早已逃之夭夭。
所以如何确保信息的高效流通，成为了行业成功的必须。
今天能在竞争中占有一席之地机构几乎都在一开始就对信息化无比的重视。
伴随着行业升级，企业化和信息化已经成为共识，而互联网化似乎还离大家很远。
今天我们看到的行业互联网化基本上有两个方向：一个是招生的互联网化，一个是产品的互联网化。
越来越多的机构开始将产品或者产品的一部分互联网化，比如线下课程配线上答疑，线下家长会开始迁移到线上直播间，甚至内部孵化专门的互联网教学产品等等。
另一个重要的互联网化就是招生的互联网化。
你会发现你在线下几乎很难看到学而思的广告也接不到他们的传单，但他们的班几乎永远都是供不应求的局面，为什么？
你会发现在他们的社群里已经沉淀了大量的用户。
这看起来只是招生模式的不同，但其实这已经是从“渔猎文明”到“农耕文明”的一步跨越了！
企业化、信息化、互联网化，看起来是依次递进的三个计划阶段。
但你不难发现在这个人力密集型行业，信息化才是一切保障的根源。
没有信息化手段你很难及时地判断自己的标准化改造是否正确，没有信息化手段的支撑你也很难对你的产品互联网化或者招生互联网化进行迭代和优化。
当归因都不能保证正确，数据都不能保证精准的时候，经营是无从谈起的。
稻盛和夫曾经告诫过管理者不知道数据就像开飞机不看仪表盘。
而从产品竞争力本身来看，消费者既重结果又重体验，如果没有一套从管理者到员工到客户到影响客户决策的人之间流畅透明的信息化系统，你很难知道你今天的客户是否真的满意，很难知道他是不是真的因为没时间所以这学期不续费了。
人误地一时，但地误人一年，一年仅有的那几个招生续费节点过去了，想弥补可能只能等明年了，当然前提是这块地没被别人种了。
信息化是实现企业化和互联网化的基本保障，因为教育场景的复杂性，开发一套信息化系统往往需要大量的学校参与、反复地迭代升级，最终才能做出一套好用的系统，国内除了少数几家机构每年投入数亿元进行迭代和升级的系统之外，很多机构也尝试过投入百万级和千万级的资金来进行信息化系统的研发，但最终的结果往往不是那么理想，教育和医疗这两个行业的特殊性决定了信息化实现起来的难度要远高于其他行业。
专业的事情交给专业的人来做是最好的，培训学校专业做教育，提供信息化方案的事情可以交给十克助教。
相信大家都知道中国中小微企业的寿命平均为3年，如果注册三年后的中小微企业还正常经营，已经说明这家公司非常有前途了！在教培行业，其实也面临着同样残酷竞争压力。新开的教育培训机构，校长们要注意什么呢？
1战略目光
现在多数的情况是，很多校长只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的，如果不能做长远打算，走一步看一步，抱着“脚踩西瓜皮，溜到哪算哪”的想法，这样的培训学校迟早会被挤出市场。
校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。校长需要不断地反问自己：我要做一个什么样的学校？我能给客户带来什么样的价值？我能给员工一个什么样的未来期许？想明白了，才能做明白。走错方向了，再努力也是一种资源浪费！
2统筹全局
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，组建团队，梳理校区组织架构不是只有新东方、好未来、学大……这些教育巨头公司做的事，对于我们中小培训学校来说也是极其重要的事情。
一定要因岗设人而不能因人设岗，前期可以缓慢过渡，到了一定时间节点必须流程化运作。培训机构有一个好的组织框架，我们的业务发展方向就非常明晰，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。
3收支管控
很多培训机构由于其规模较小，对成本非常重视，这可以理解。作为培训机构的支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。
但一个K12培训机构的营销部门负责人说，他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。营销部门组织了很多营销活动，完成了销售业绩，到最后培训机构居然没有什么奖励！还每个月对他们的营销支出找毛病，从来没有想过他们为培训机构带来的效益。换句话说，教培机构内部人员支出认知不正确，机构想要发展壮大，就会成一件难以实现的事！
4业务管控
普遍的问题是，很多小培训机构也和大培训机构一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱，就想去别的教育项目上试水，不断去拓科。最后一点点丢掉了自己辛辛苦苦打下的市场基础，客户看到你越来越不专业。现在是一个市场细分、竞争激烈的时代，什么项目都想做的培训学校最后是什么项目也没有做透，越来越没有市场空间。
中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
5集权放权
培训机构发展到一定的程度，投资人和校长就不可能什么事都亲力亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。投资人主抓校长，校长主抓校区几个主管，主管主抓校区各个业务员工，这样整个培训机构的资源就可以得到有机的利用，让大家成为培训机构的共同体。
目前很多时候我们中小培训机构都是乱套的，没有授权这一说。当然，放权也不代表就是%，这可以规定一个度，校长可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。
总结
随着市场竞争的加剧，大浪淘沙，加上国家政策的干预，一定是那些重视品牌定位、运营管理、市场营销的教育培训机构将会强势崛起。希望各位校长年能突破这五大瓶颈，带领校区更进一步！
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